Qu'est-ce qu'un protocole de communication de crise et comment le mettre en place ?

Un protocole de communication de crise est un document établi à l’avance qui précise qui, au sein d’une organisation, assume quelles responsabilités de communication en cas de crise, comment les décisions sont prises, quels parties prenantes sont informées et par quels canaux. Il constitue l’épine dorsale opérationnelle de la préparation aux crises. Sans un tel protocole, une organisation perd un temps précieux, dans les premières heures critiques, à se coordonner en interne plutôt qu’à communiquer efficacement. Cet article traite des questions les plus fréquentes sur l’élaboration, le test et l’application d’un protocole de communication de crise.

Quels éléments doit contenir un protocole de communication de crise ?

Un protocole de communication de crise comprend au minimum une structure de cellule de crise avec des rôles et des responsabilités, un processus d’escalade, un système de classification des crises, des listes de contacts, des directives pour la communication interne et externe, ainsi que des messages préapprouvés pour les scénarios les plus probables. Ensemble, ces éléments forment un cadre opérationnel qui reste utilisable même sous pression.

En pratique, les organisations bien préparées à la communication de crise retrouvent les éléments suivants dans leur protocole :

Composition de la cellule de crise : qui fait partie de la cellule de crise, qui a le pouvoir de décision, qui est le porte-parole responsable en dernier ressort ?
Processus d’escalade : comment un incident est-il escaladé du niveau opérationnel vers la direction ou le conseil d’administration ?
Classification des crises : un système permettant de déterminer rapidement la gravité et le type d’une crise (voir aussi la section ci-dessous).
Liste de contacts : personnes clés internes et contacts externes tels que les conseillers juridiques, l’agence de communication, les régulateurs et les services d’urgence.
Canaux de communication par groupe de parties prenantes : qui informe les collaborateurs, qui contacte les médias, qui s’adresse aux clients ou aux actionnaires ?
Holding statements et Q&A’s : messages préapprouvés immédiatement utilisables pendant que les faits sont encore en cours de collecte.
Arbre de décision pour le contact avec les médias : quand l’organisation réagit-elle activement, quand opte-t-elle pour une déclaration minimale, quand garde-t-elle temporairement le silence ?
Procédure de journal et de documentation : comment les décisions, actions et communications sont-elles consignées pour une évaluation ultérieure ?

Un protocole n’a pas besoin d’être un manuel exhaustif. Il doit être consultable rapidement, même par des personnes travaillant sous stress. La concision et la clarté sont au moins aussi importantes que l’exhaustivité.

Qui doit être impliqué dans l’élaboration d’un protocole de crise ?

L’élaboration d’un protocole de crise n’est pas une tâche réservée à la communication. La direction, le département Juridique, les RH, la Gestion des risques, les Opérations et, le cas échéant, l’IT ou le CISO doivent être impliqués dès le départ. Chacune de ces fonctions apporte des connaissances spécifiques sur les risques, les pouvoirs de décision et les contraintes opérationnelles qui influencent directement la stratégie de communication.

Dans le contexte des entreprises belges, le dialogue social joue également un rôle. Lors de crises affectant les collaborateurs, telles que des restructurations ou des incidents opérationnels, les syndicats et le conseil d’entreprise sont des parties prenantes pertinentes dont la position doit être intégrée au préalable dans le protocole.

Une approche pratique consiste à développer le protocole via un groupe de travail réunissant des représentants des fonctions concernées, piloté par la communication ou les affaires corporate en tant que discipline coordinatrice. Ce groupe de travail identifie les scénarios de crise les plus probables, détermine qui doit être impliqué dans chaque scénario et établit les lignes de décision. Une expertise externe peut aider à identifier les angles morts et à tester le protocole par rapport aux risques spécifiques au secteur et à l’organisation.

Le niveau du conseil d’administration est également pertinent. Dans les grandes organisations et les multinationales, le protocole précise également quand et comment le conseil d’administration est informé, et quelles décisions ne peuvent être prises qu’à ce niveau.

Comment élaborer une classification des crises pour votre organisation ?

Une classification des crises répartit les incidents possibles en fonction de leur gravité, de leur urgence et de leur impact potentiel sur l’organisation. En général, trois niveaux sont utilisés : un incident opérationnel gérable en interne, une crise nécessitant l’attention de la direction et affectant des parties prenantes externes, et une crise majeure avec un impact sociétal, médiatique ou réputationnel étendu.

Cette classification n’est pas purement théorique. Elle détermine quelles procédures sont activées, qui prend la direction des opérations et quelles actions de communication sont immédiatement lancées. Une mauvaise évaluation en phase initiale, où une situation grave est sous-estimée, est l’une des causes les plus fréquentes d’erreurs de communication.

Lors du développement d’un système de classification, les questions suivantes sont déterminantes :

Quel est l’impact potentiel sur les personnes ? Y a-t-il des blessés, des victimes ou des risques pour la santé ?
Quel est l’impact opérationnel ? La continuité des activités est-elle perturbée ?
Quelle est la sensibilité réputationnelle et médiatique ? S’agit-il d’un sujet susceptible d’attirer rapidement l’attention du public ou des politiques ?
Y a-t-il des implications juridiques ou réglementaires ? Des obligations de notification s’appliquent-elles ou des autorités de surveillance doivent-elles être informées ?
Quelles parties prenantes sont concernées ? S’agit-il de collaborateurs internes, de clients, de riverains, d’actionnaires ou de groupes publics plus larges ?

Sur la base des réponses à ces questions, une organisation peut déterminer, pour chaque scénario, quel niveau de crise s’applique et quelles étapes protocolaires sont activées. Le système de classification doit être mis à jour périodiquement lorsque les activités, les profils de risque ou l’environnement des parties prenantes de l’organisation évoluent.

Quelle est la différence entre un protocole de communication de crise et un plan de crise ?

Un protocole de communication de crise est un document opérationnel qui précise comment la communication se déroule pendant une crise : rôles, procédures d’escalade, canaux et messages. Un plan de crise est plus large et englobe également les mesures opérationnelles, juridiques, de sécurité et de continuité des activités. Le protocole est, en d’autres termes, une composante du plan de crise global.

En pratique, les termes sont souvent utilisés de manière interchangeable, mais la distinction est pertinente pour déterminer qui est responsable de quel document. Le plan de crise appartient généralement à la Gestion des risques, aux Opérations ou à la direction. Le protocole de communication de crise relève de la responsabilité de la communication ou des affaires corporate, en coordination avec les autres fonctions concernées.

Un bon protocole de communication de crise est aligné sur le plan de crise global et renvoie aux procédures opérationnelles pertinentes, sans les dupliquer. Inversement, le plan de crise ne doit pas traiter la communication comme une question secondaire qui n’est activée qu’à une phase ultérieure. La communication n’est pas la dernière pièce du puzzle de la gestion de crise, mais une discipline qui doit être activement impliquée dès le premier instant.

Comment tester et mettre à jour un protocole de communication de crise ?

Un protocole de communication de crise qui n’a jamais été testé n’offre qu’une sécurité limitée lors d’une véritable crise. Les tests se font via des exercices de table, des formations ciblées et des exercices de crise complets au cours desquels des scénarios sont simulés. La mise à jour est nécessaire après chaque changement organisationnel significatif, après un exercice ou après une véritable crise.

Les exercices de table sont accessibles et rentables : une cellule de crise parcourt ensemble un scénario fictif, discute des décisions et identifie les lacunes du protocole sans perturbation opérationnelle. Les simulations complètes vont plus loin et testent également la coopération avec des parties externes, la communication avec les médias et les flux d’information internes sous une pression temporelle réaliste.

Après chaque test ou exercice, une évaluation structurée est essentielle. Quelles décisions se sont déroulées sans accroc ? Où des retards ou des imprécisions sont-ils apparus ? Quels messages s’avéraient insuffisamment préparés ? Les conclusions sont intégrées dans une version mise à jour du protocole.

En plus des exercices périodiques, le protocole doit également être mis à jour de manière proactive lorsque :

la structure organisationnelle ou la direction change ;
de nouveaux risques ou activités sont introduits ;
l’environnement médiatique ou des parties prenantes évolue significativement ;
la législation ou la réglementation impose de nouvelles obligations de communication ;
une véritable crise a eu lieu et l’évaluation produit des recommandations.

Un protocole de plus de deux ans sans révision est, dans la plupart des organisations, à remplacer.

Quand un protocole de communication de crise est-il insuffisant ?

Un protocole de communication de crise est une préparation nécessaire mais pas toujours suffisante. Lors de crises complexes, à escalade rapide ou sensibles, un protocole s’avère insuffisant s’il ne s’accompagne pas de personnes formées, d’une solide conscience situationnelle et de la capacité à prendre rapidement des décisions stratégiques sur la base d’informations incomplètes.

Un protocole fixe des procédures, mais les procédures ne sont pas une stratégie. Dans une crise aiguë, les dirigeants et les responsables de la communication doivent être capables de lire le contexte spécifique, de peser les intérêts des différentes parties prenantes et de formuler des messages fiables, cohérents et durables. Cela exige du jugement, de l’expérience et une préparation qui va au-delà d’un document.

Les situations dans lesquelles un protocole seul est insuffisant comprennent notamment :

les crises où plusieurs disciplines doivent collaborer simultanément, telles que des experts juridiques, opérationnels et en communication ;
les situations soumises à une forte pression médiatique ou politique où des arbitrages stratégiques doivent être effectués rapidement ;
les dynamiques complexes entre parties prenantes, comme lors de restructurations, de fusions ou d’incidents à forte sensibilité sociétale ;
les crises où les faits sont initialement incertains et où une communication est néanmoins immédiatement attendue.

Un protocole est le fondement. Mais la préparation aux crises est un investissement plus large : dans la formation, dans les simulations, dans l’établissement de relations avec les parties prenantes clés avant qu’une crise ne survienne, et dans la capacité à communiquer de manière crédible même dans des circonstances incertaines.

Comment Whyte aide à l’élaboration d’un protocole de communication de crise

Whyte Corporate Affairs accompagne les grandes organisations et les multinationales dans la préparation complète aux crises, de l’analyse des risques et de la cartographie des parties prenantes à l’élaboration d’un protocole de communication de crise opérationnel et à la conduite d’exercices de crise. Cet accompagnement part d’une approche intégrée : la communication, le Juridique, les RH, la Gestion des risques et les Opérations ne sont pas traités comme des silos distincts, mais comme des composantes d’un seul et même parcours cohérent de préparation aux crises.

Concrètement, Whyte apporte son soutien pour :

l’identification des scénarios de crise et des vulnérabilités spécifiques à l’organisation ;
l’élaboration ou la révision d’un protocole de communication de crise, incluant la structure de la cellule de crise, les processus d’escalade et la classification des crises ;
le développement de holding statements, de Q&A’s et de directives de communication par scénario ;
l’accompagnement d’exercices de table et d’exercices de crise complets avec la direction, les équipes de communication et les autres fonctions concernées ;
la formation aux médias et la formation des porte-parole pour les dirigeants et les porte-parole ;
le soutien en cas de crise aiguë lorsqu’un incident se produit effectivement.

Whyte combine des conseils stratégiques de haut niveau avec une exécution opérationnelle et dispose d’une connaissance approfondie du contexte institutionnel, médiatique et sociétal belge. Vous souhaitez savoir à quoi pourrait ressembler concrètement un protocole de communication de crise pour votre organisation ? Prenez contact pour un entretien exploratoire.

Foire aux questions

Combien de temps faut-il pour élaborer un protocole de communication de crise ?

Le délai varie en fonction de la complexité de l’organisation, mais comptez en moyenne quatre à huit semaines pour un protocole entièrement développé. Cette période comprend l’analyse des risques, les sessions de groupe de travail avec les fonctions concernées, la rédaction et la révision du document ainsi que la validation interne. Les organisations souhaitant accélérer ce processus ont tout intérêt à faire appel à une expertise externe qui structure et supervise le processus.

Qu'est-ce qu'un holding statement et quand l'utilise-t-on ?

Un holding statement est une courte déclaration préapprouvée que l’on utilise dans les premières heures d’une crise, lorsque les faits ne sont pas encore entièrement connus. Il confirme que l’organisation est au courant de la situation, que des mesures sont prises et que de plus amples informations suivront dès qu’elles seront disponibles. L’utilisation d’un holding statement évite les vides de communication qui laissent place à la spéculation ou à la désinformation, et montre en même temps que l’organisation maîtrise la situation.

Chaque bureau ou département doit-il avoir son propre protocole de communication de crise ?

Pas nécessairement, mais les grandes organisations disposant de plusieurs sites, pays ou divisions autonomes ont tout intérêt à prévoir, en plus d’un protocole global, des compléments spécifiques au site ou à la division. Ces compléments fixent les listes de contacts locaux, les lignes d’escalade et les éventuelles exigences linguistiques, sans dupliquer le protocole central. Il est crucial que les protocoles locaux soient entièrement alignés sur le cadre central et que chacun sache quand il peut agir localement et quand la cellule de crise centrale doit être activée.

Comment gérer les réseaux sociaux lors d'une crise si le protocole a été établi avant l'essor de certaines plateformes ?

Un protocole obsolète ne contenant pas de directives spécifiques sur les réseaux sociaux représente un risque réel : les réseaux sociaux sont souvent le premier canal sur lequel une crise devient visible et sur lequel le public attend une réaction. Lors de la prochaine révision, ajoutez une section distincte sur les réseaux sociaux, avec des directives sur les responsabilités de veille, les délais de réponse par plateforme, le ton éditorial et la procédure de décision pour la publication ou la suppression de messages. Déterminez également qui est habilité à publier au nom de l’organisation pendant une crise.

Que faire si une personne clé de la cellule de crise est injoignable lors d'une véritable crise ?

Un bon protocole prévoit pour chaque rôle clé un remplaçant clairement désigné, coordonnées incluses. Veillez à ce que les remplaçants ne figurent pas seulement sur le papier, mais soient également effectivement formés et initiés à leur rôle. Il est en outre recommandé de définir un coordinateur de crise joignable 24h/24 ou un système de permanence, afin qu’il y ait toujours un premier point de contact capable d’activer le protocole, indépendamment de l’heure ou de la disponibilité des responsables principaux.

Comment communiquer en interne lors d'une crise sans que les informations ne filtrent prématurément ?

La communication interne doit être rapide, claire et contrôlée, mais aussi organisée de manière à ce que les informations confidentielles ne s’échappent pas via des canaux informels. Utilisez des canaux de communication sécurisés pour la cellule de crise elle-même, et mettez en place une ligne de communication interne claire permettant d’informer les collaborateurs en temps utile via des canaux officiels, afin qu’ils ne cherchent pas d’informations auprès de sources externes. Instruisez explicitement les personnes concernées sur ce qui peut et ne peut pas être partagé, et avec qui.

Comment savoir si votre protocole de communication de crise a été efficace après une véritable crise ?

Réalisez après chaque crise une évaluation structurée, de préférence dans un délai d’une à deux semaines après la fin de la phase aiguë. Analysez la chronologie des décisions et des actions de communication, interrogez les membres de l’équipe concernés sur les points de blocage et déterminez quelles parties du protocole ont bien fonctionné et lesquelles ont montré leurs limites sous pression. Les indicateurs concrets comprennent notamment le délai de réaction à la première mention médiatique, la cohérence des messages sur les différents canaux et la satisfaction des parties prenantes internes concernant la transmission des informations. Les conclusions constituent la base de la prochaine version du protocole.

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