Bien pr\u00e9parer un porte-parole \u00e0 une conf\u00e9rence de presse en temps de crise requiert une combinaison de messages clairs, d’exercices cibl\u00e9s et d’une structure d\u00e9cisionnelle bien d\u00e9finie. La pr\u00e9paration ne commence pas le matin de la conf\u00e9rence de presse, mais bien en amont : dans la planification de la communication de crise \u00e9labor\u00e9e longtemps avant tout incident. Les questions ci-dessous offrent aux d\u00e9cideurs seniors des rep\u00e8res concrets \u00e0 chaque phase de cette pr\u00e9paration.<\/p>\n
Avant une conf\u00e9rence de presse en temps de crise, un porte-parole doit disposer de trois \u00e0 cinq messages cl\u00e9s que l’organisation souhaite communiquer de mani\u00e8re coh\u00e9rente : ce qui s’est pass\u00e9 (sur la base de faits confirm\u00e9s), les mesures prises par l’organisation, et l’impact pour les parties prenantes concern\u00e9es. Ces messages constituent l’ancre de chaque r\u00e9ponse, quelle que soit la direction des questions.<\/p>\n
En plus des messages cl\u00e9s, le porte-parole a besoin d’une fiche d’information actualis\u00e9e et valid\u00e9e en interne. Ce document ne contient que des informations confirm\u00e9es et pr\u00e9cise clairement ce qui n’est pas encore connu ou ne peut pas \u00eatre communiqu\u00e9. Il pr\u00e9vient les d\u00e9clarations contradictoires entre le porte-parole, la direction et les autres communicants internes.<\/p>\n
Un document Q&R pr\u00e9par\u00e9, reprenant les questions journalistiques les plus attendues et les r\u00e9ponses approuv\u00e9es, est \u00e9galement essentiel. Ce document n’est pas destin\u00e9 \u00e0 m\u00e9moriser des r\u00e9ponses, mais \u00e0 aider le porte-parole \u00e0 r\u00e9agir rapidement et de mani\u00e8re coh\u00e9rente sans improviser sur des points sensibles. Le service juridique, les RH et la direction doivent avoir approuv\u00e9 ce document au pr\u00e9alable.<\/p>\n
La formation m\u00e9dias pour une crise devrait id\u00e9alement commencer bien avant qu’un incident ne survienne. Les organisations pr\u00e9sentant un profil de risque \u00e9lev\u00e9 planifient des formations m\u00e9dias annuelles comme composante fixe de leur pr\u00e9paration aux crises. Attendre qu’une crise \u00e9clate pour pr\u00e9parer un porte-parole, c’est perdre un temps pr\u00e9cieux au moment o\u00f9 la rapidit\u00e9 et la coh\u00e9rence sont les plus importantes.<\/p>\n
La pr\u00e9paration structurelle se compose de deux niveaux. Le premier est la formation de base : un porte-parole apprend comment les m\u00e9dias fonctionnent en temps de crise, comment formuler des messages clairement, comment g\u00e9rer les questions difficiles et quels pi\u00e8ges \u00e9viter. Cette formation peut \u00eatre compl\u00e9t\u00e9e par des exercices sp\u00e9cifiques \u00e0 des sc\u00e9narios bas\u00e9s sur les risques r\u00e9els de l’organisation.<\/p>\n
Le deuxi\u00e8me niveau est la pr\u00e9paration situationnelle juste avant une conf\u00e9rence de presse. M\u00eame un porte-parole exp\u00e9riment\u00e9 a besoin d’un briefing court et cibl\u00e9 sur le contexte sp\u00e9cifique, les messages cl\u00e9s, les questions attendues et les limites de la communication. Cette pr\u00e9paration dure au minimum une heure, de pr\u00e9f\u00e9rence avec un court exercice pratique.<\/p>\n
Lors d’une conf\u00e9rence de crise, les journalistes se concentrent g\u00e9n\u00e9ralement sur six th\u00e8mes r\u00e9currents : ce qui s’est exactement pass\u00e9, qui en est responsable, quelles sont les cons\u00e9quences pour les personnes ou la soci\u00e9t\u00e9, ce que l’organisation fait concr\u00e8tement maintenant, si cela aurait pu \u00eatre \u00e9vit\u00e9 et ce qui changera \u00e0 l’avenir. Un porte-parole qui a une r\u00e9ponse pr\u00eate sur chacun de ces axes est en position de force.<\/p>\n
Questions sp\u00e9cifiques qui reviennent fr\u00e9quemment :<\/p>\n
Le porte-parole doit \u00e9galement tenir compte des questions bas\u00e9es sur des rumeurs ou les r\u00e9seaux sociaux. Les journalistes arrivent souvent d\u00e9j\u00e0 avec des informations ou des affirmations qui circulent. Une bonne pr\u00e9paration int\u00e8gre \u00e9galement ces sc\u00e9narios.<\/p>\n
Un porte-parole qui ne peut ou n’a pas le droit de r\u00e9pondre \u00e0 une question le dit explicitement et explique bri\u00e8vement pourquoi, sans se cacher derri\u00e8re des formulations vagues. Des phrases comme \u00ab Je ne peux pas le confirmer pour l’instant car l’enqu\u00eate est toujours en cours \u00bb ou \u00ab Cette information n’est pas disponible pour le moment \u00bb sont plus cr\u00e9dibles qu’un comportement \u00e9vasif ou un brusque \u00ab sans commentaire \u00bb.<\/p>\n
La cl\u00e9 est le bridging : la technique par laquelle le porte-parole, apr\u00e8s avoir honn\u00eatement reconnu la limite, revient \u00e0 ce qu’il peut dire. Cela demande de l’entra\u00eenement. Un porte-parole qui s’attarde trop longtemps sur ce qu’il ne peut pas dire perd le fil du r\u00e9cit. Celui qui ram\u00e8ne rapidement et de mani\u00e8re convaincante la conversation vers les messages cl\u00e9s conserve davantage de ma\u00eetrise sur la communication.<\/p>\n
Avant la conf\u00e9rence de presse, il doit \u00eatre clairement \u00e9tabli en interne quelles cat\u00e9gories d’informations ne peuvent pas \u00eatre communiqu\u00e9es, et pourquoi. Pensez aux proc\u00e9dures judiciaires en cours, aux informations confidentielles sur le personnel, aux informations susceptibles d’influencer l’enqu\u00eate ou aux donn\u00e9es commercialement sensibles. Ces limites sont d\u00e9finies en concertation avec le service juridique, les RH et l’\u00e9quipe de crise, et non par le porte-parole seul.<\/p>\n
Les erreurs les plus courantes lors d’une conf\u00e9rence de presse en temps de crise sont de sp\u00e9culer sur des causes non encore confirm\u00e9es, de faire des promesses trop rapidement sur l’avenir, et de r\u00e9agir de mani\u00e8re d\u00e9fensive aux questions critiques. Chacune de ces erreurs amplifie les dommages r\u00e9putationnels au lieu de les limiter.<\/p>\n
Le choix du porte-parole en temps de crise est une d\u00e9cision strat\u00e9gique qui est fix\u00e9e avant la crise dans le plan de communication de crise et qui n’est pas improvis\u00e9e sur le moment. Dans la plupart des organisations, le directeur de la communication ou le responsable des Corporate Affairs est le premier porte-parole, mais en fonction du type de crise et de l’attention m\u00e9diatique attendue, le CEO ou un autre membre de la direction peut \u00e9galement assumer ce r\u00f4le.<\/p>\n
Le choix d\u00e9pend de plusieurs facteurs : la gravit\u00e9 et la visibilit\u00e9 de la crise, le type de parties prenantes que l’organisation souhaite atteindre, la formation m\u00e9dias et l’exp\u00e9rience du porte-parole candidat, et le contexte sp\u00e9cifique. Lors d’un cyberincident impliquant des questions techniques, un CISO ou un responsable informatique peut jouer un r\u00f4le de soutien. Lors d’une restructuration \u00e0 impact social, le CEO est souvent la voix la plus cr\u00e9dible.<\/p>\n
Il est important qu’un porte-parole de secours soit toujours d\u00e9sign\u00e9. Les crises \u00e9voluent rapidement et sur plusieurs jours. Une seule personne ne peut pas toujours supporter seule cette pression. La r\u00e9partition des r\u00f4les, y compris qui s’adresse \u00e0 quelles parties prenantes, est d\u00e9finie \u00e0 l’avance et communiqu\u00e9e en interne afin que tout le monde suive de mani\u00e8re coh\u00e9rente la m\u00eame ligne.<\/p>\n
Apr\u00e8s une conf\u00e9rence de presse en temps de crise, vous \u00e9valuez le porte-parole sur trois niveaux : la coh\u00e9rence des messages sur le fond, l’efficacit\u00e9 communicationnelle et l’impact sur les m\u00e9dias et les parties prenantes. Cette \u00e9valuation a lieu le plus rapidement possible apr\u00e8s la conf\u00e9rence de presse, dans le cadre d’un debriefing \u00e0 chaud plus large de l’\u00e9quipe de crise.<\/p>\n
Sur le fond, vous v\u00e9rifiez si les messages cl\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 transmis correctement et de mani\u00e8re coh\u00e9rente, si le porte-parole a respect\u00e9 les limites convenues et si des d\u00e9clarations ont \u00e9t\u00e9 faites qui n\u00e9cessitent une correction ou un compl\u00e9ment. Sur le plan communicationnel, vous \u00e9valuez le ton, la clart\u00e9, le langage corporel et la fa\u00e7on dont les questions difficiles ont \u00e9t\u00e9 trait\u00e9es.<\/p>\n
L’impact m\u00e9diatique est mesur\u00e9 via la veille : quels messages ont \u00e9t\u00e9 repris dans la couverture, quelles citations ont \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9es, quel cadrage les journalistes adoptent et quelles questions sont rest\u00e9es sans r\u00e9ponse dans la couverture. Cette analyse oriente la communication ult\u00e9rieure dans les heures et les jours suivant la conf\u00e9rence de presse.<\/p>\n
L’\u00e9valuation n’est pas un r\u00e8glement de comptes, mais un outil d’apprentissage. Les conclusions sont int\u00e9gr\u00e9es dans la revue post-incident et traduites en am\u00e9liorations du plan de communication de crise et des formations futures. Ainsi, chaque crise devient \u00e9galement un investissement dans une meilleure pr\u00e9paration aux crises.<\/p>\n
Whyte Corporate Affairs accompagne les organisations dans la pr\u00e9paration compl\u00e8te des porte-parole aux conf\u00e9rences de presse et autres moments de communication en temps de crise. Cela ne se fait pas sous forme de formation m\u00e9dias isol\u00e9e, mais dans le cadre d’une approche int\u00e9gr\u00e9e dans laquelle les messages cl\u00e9s, les priorit\u00e9s des parties prenantes, la concertation interne et la structure de communication sont d\u00e9velopp\u00e9s ensemble.<\/p>\n
Concr\u00e8tement, Whyte propose notamment :<\/p>\n