La gestion des parties prenantes en p\u00e9riode de crise exige une hi\u00e9rarchisation claire, une base factuelle centrale unique et une communication coordonn\u00e9e vers toutes les parties concern\u00e9es. Quiconque souhaite piloter plusieurs parties prenantes simultan\u00e9ment doit d\u00e9terminer \u00e0 l’avance qui re\u00e7oit quel message, dans quel ordre et par quel canal. Les sections ci-dessous r\u00e9pondent aux questions les plus urgentes que posent les organisations lorsqu’une crise complexe \u00e9clate.<\/p>\n
Les parties prenantes prioritaires en p\u00e9riode de crise sont celles dont la s\u00e9curit\u00e9, les int\u00e9r\u00eats ou la confiance sont le plus directement affect\u00e9s par la situation. Dans les premi\u00e8res heures, il s’agit g\u00e9n\u00e9ralement des collaborateurs, des victimes directes ou des personnes touch\u00e9es, ainsi que des autorit\u00e9s publiques ou du r\u00e9gulateur. Viennent ensuite les clients, les actionnaires, les syndicats et les m\u00e9dias. L’ordre varie selon le type de crise.<\/p>\n
En cas de restructuration, les collaborateurs et les syndicats sont en t\u00eate de liste. En cas d’incident cyber, les clients, les r\u00e9gulateurs et les partenaires informatiques sont prioritaires. En cas d’incident op\u00e9rationnel avec des bless\u00e9s, les personnes concern\u00e9es elles-m\u00eames, leur famille et les autorit\u00e9s comp\u00e9tentes re\u00e7oivent une attention imm\u00e9diate. La hi\u00e9rarchisation des parties prenantes n’est donc pas un classement fixe, mais un arbitrage dynamique bas\u00e9 sur l’impact, l’urgence et le risque.<\/p>\n
Une bonne cartographie des parties prenantes rend cette distinction visible \u00e0 l’avance. Les organisations qui ont r\u00e9fl\u00e9chi avant la crise \u00e0 qui joue quel r\u00f4le peuvent agir plus rapidement et de mani\u00e8re plus cibl\u00e9e en phase aigu\u00eb. Il est utile \u00e0 cet \u00e9gard de classer les parties prenantes selon deux axes : la mesure dans laquelle elles sont affect\u00e9es par la crise, et la mesure dans laquelle elles peuvent influencer la situation.<\/p>\n
Les messages contradictoires surviennent lorsque diff\u00e9rents d\u00e9partements ou porte-parole communiquent de mani\u00e8re non coordonn\u00e9e. La seule fa\u00e7on de l’\u00e9viter est de travailler \u00e0 partir d’une base factuelle centrale unique et d’un message cl\u00e9 approuv\u00e9, qui est ensuite adapt\u00e9 au contexte sp\u00e9cifique de chaque groupe de parties prenantes.<\/p>\n
En pratique, cela signifie que toute communication pendant une crise est valid\u00e9e par un point central unique, g\u00e9n\u00e9ralement la cellule de crise ou un responsable de la communication d\u00e9sign\u00e9. Chaque d\u00e9partement, qu’il s’agisse des RH, du Juridique, des Op\u00e9rations ou du porte-parole, travaille \u00e0 partir de cette m\u00eame base. Les messages peuvent diff\u00e9rer en ton et en niveau de d\u00e9tail selon le public cible, mais ne doivent jamais se contredire sur le fond.<\/p>\n
Quelques mesures pratiques pour \u00e9viter les incoh\u00e9rences :<\/p>\n
La r\u00e8gle de base est claire : la communication interne pr\u00e9c\u00e8de toujours ou est simultan\u00e9e \u00e0 la communication externe. Les collaborateurs ne doivent jamais apprendre par les m\u00e9dias ou les r\u00e9seaux sociaux ce qui se passe au sein de leur propre organisation. Quiconque enfreint ce principe perd rapidement la confiance de ses propres \u00e9quipes et rend la communication de crise vers l’ext\u00e9rieur peu cr\u00e9dible.<\/p>\n
En pratique, le timing n’est pas toujours enti\u00e8rement ma\u00eetrisable. Des fuites, les r\u00e9seaux sociaux et des journalistes qui appellent avant que la communication interne soit pr\u00eate peuvent bouleverser l’ordre \u00e9tabli. Cela rend la pr\u00e9paration d’autant plus importante : un message interne pouvant \u00eatre envoy\u00e9 en quinze minutes vaut mieux qu’une d\u00e9claration parfaitement \u00e9labor\u00e9e qui arrive une heure trop tard.<\/p>\n
Pour la communication externe, une autre logique s’applique. Les autorit\u00e9s publiques et les r\u00e9gulateurs ont parfois un droit l\u00e9gal \u00e0 une notification pr\u00e9coce. Les clients ou partenaires peuvent avoir besoin d’informations op\u00e9rationnelles urgentes. Les m\u00e9dias demandent une r\u00e9action avant m\u00eame que la situation soit enti\u00e8rement claire. Dans toutes ces situations, un holding statement \u2014 un message court et factuel confirmant que l’organisation est inform\u00e9e et agit \u2014 est la premi\u00e8re \u00e9tape la plus judicieuse.<\/p>\n
G\u00e9rer plusieurs parties prenantes simultan\u00e9ment pendant une crise exige une r\u00e9partition claire des t\u00e2ches au sein de la cellule de crise. Une personne ou une \u00e9quipe g\u00e8re les relations avec les m\u00e9dias, une autre coordonne la communication interne, une troisi\u00e8me maintient le contact avec les autorit\u00e9s publiques ou les interlocuteurs politiques. Toutes les lignes convergent vers un responsable final unique qui conserve la ma\u00eetrise de la situation.<\/p>\n
Dans le contexte belge, cela est particuli\u00e8rement pertinent. Les organisations y op\u00e8rent dans un environnement multilingue avec des parties prenantes n\u00e9erlandophones, francophones et internationales, chacune ayant sa propre logique m\u00e9diatique et ses propres canaux politiques. Un message qui passe bien \u00e0 Bruxelles peut \u00eatre re\u00e7u diff\u00e9remment \u00e0 Anvers ou \u00e0 Li\u00e8ge. Quiconque ignore ces nuances cr\u00e9e des tensions suppl\u00e9mentaires inutiles.<\/p>\n
Les parties prenantes politiques demandent g\u00e9n\u00e9ralement une approche distincte. Les cabinets, les r\u00e9gulateurs et les autorit\u00e9s locales ne souhaitent pas apprendre ce qui se passe par un communiqu\u00e9 de presse. Un briefing direct et proactif \u2014 m\u00eame si l’information est encore incompl\u00e8te \u2014 est dans la plupart des cas plus efficace qu’attendre que la situation soit enti\u00e8rement claire. La transparence sur ce qui n’est pas encore connu, combin\u00e9e \u00e0 un aper\u00e7u clair des mesures prises, donne aux d\u00e9cideurs suffisamment d’\u00e9l\u00e9ments pour communiquer eux-m\u00eames.<\/p>\n
Les collaborateurs sont \u00e0 la fois un public interne et des ambassadeurs externes. Ce qu’ils entendent et croient contribue \u00e0 fa\u00e7onner la perception de la crise au-del\u00e0 des murs de l’organisation. Des mises \u00e0 jour r\u00e9guli\u00e8res et honn\u00eates \u2014 m\u00eame lorsqu’il n’y a pas encore de r\u00e9ponses d\u00e9finitives \u2014 sont essentielles pour devancer les rumeurs.<\/p>\n
Une communication efficace avec les parties prenantes en p\u00e9riode de crise repose sur un nombre limit\u00e9 d’instruments pratiques rapidement mobilisables. Les outils les plus pr\u00e9cieux ne sont pas des syst\u00e8mes logiciels complexes, mais des documents clairs et des accords pr\u00e9alablement \u00e9labor\u00e9s, imm\u00e9diatement disponibles en phase aigu\u00eb.<\/p>\n
Les instruments les plus utiles sont :<\/p>\n
Les outils num\u00e9riques tels que les plateformes de messagerie s\u00e9curis\u00e9e ou les applications de gestion de crise peuvent \u00eatre utiles pour les grandes organisations, mais ne remplacent pas des accords clairs et une bonne pr\u00e9paration. Une cellule de crise bien entra\u00een\u00e9e fonctionne efficacement m\u00eame avec des moyens simples, tandis qu’une organisation mal pr\u00e9par\u00e9e se retrouve dans l’impasse m\u00eame avec les meilleurs logiciels. Pour en savoir plus sur la fa\u00e7on dont la communication de crise et la gestion des enjeux<\/a> sont organis\u00e9es en pratique, consultez la page des services de Whyte.<\/p>\n La restauration de la confiance apr\u00e8s une crise n\u00e9cessite une communication coh\u00e9rente et transparente sur une p\u00e9riode prolong\u00e9e. Elle ne commence pas apr\u00e8s la phase aigu\u00eb, mais d\u00e8s la crise elle-m\u00eame : les organisations qui communiquent honn\u00eatement sur ce qu’elles savent et ne savent pas, et qui montrent clairement ce qu’elles font pour ma\u00eetriser la situation, construisent leur cr\u00e9dibilit\u00e9 m\u00eame dans des circonstances difficiles.<\/p>\n Apr\u00e8s la crise, trois \u00e9l\u00e9ments d\u00e9terminent le processus de r\u00e9tablissement. Premi\u00e8rement : la reconnaissance. Les parties prenantes veulent savoir que l’organisation comprend ce qui s’est mal pass\u00e9 et qui a \u00e9t\u00e9 touch\u00e9. Une reconnaissance formelle \u2014 sans clauses juridiques qui sapent le message \u2014 est une premi\u00e8re \u00e9tape indispensable. Deuxi\u00e8mement : l’action. Des mesures concr\u00e8tes d\u00e9montrant que l’organisation a tir\u00e9 les le\u00e7ons et met en \u0153uvre des am\u00e9liorations structurelles. Troisi\u00e8mement : le suivi. Le r\u00e9tablissement n’est pas une action de communication ponctuelle, mais un processus de pr\u00e9sence constante et de transparence sur les progr\u00e8s accomplis.<\/p>\n Les diff\u00e9rents groupes de parties prenantes n\u00e9cessitent une approche diff\u00e9rente dans le processus de r\u00e9tablissement. Les collaborateurs veulent savoir si l’environnement de travail est s\u00fbr et si l’organisation les prend au s\u00e9rieux. Les clients et partenaires veulent avoir l’assurance de la continuit\u00e9 et de la fiabilit\u00e9. Les autorit\u00e9s publiques et les r\u00e9gulateurs attendent un reporting concret sur les mesures prises. Les m\u00e9dias suivent si l’organisation tient ses promesses. Quiconque aborde tous ces groupes avec le m\u00eame message g\u00e9n\u00e9rique passe \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de l’opportunit\u00e9 de v\u00e9ritablement restaurer la confiance.<\/p>\n Whyte Corporate Affairs accompagne les grandes organisations dans la gestion de plusieurs parties prenantes simultan\u00e9ment, tant dans la pr\u00e9paration que pendant et apr\u00e8s une crise. L’approche est int\u00e9gr\u00e9e : la communication de crise, la gestion des parties prenantes, les relations m\u00e9dias et la communication interne ne sont pas trait\u00e9es comme des disciplines distinctes, mais comme les composantes d’une strat\u00e9gie coh\u00e9rente unique.<\/p>\n Concr\u00e8tement, Whyte aide \u00e0 :<\/p>\nComment restaurer la confiance des parties prenantes apr\u00e8s une crise complexe ?<\/h2>\n
Comment Whyte aide \u00e0 la gestion des parties prenantes lors d’une crise complexe<\/h2>\n