En p\u00e9riode de crise organisationnelle grave, le conseil d’administration joue un r\u00f4le actif de surveillance et d’orientation, sans pour autant se substituer \u00e0 la direction. Le conseil veille \u00e0 la coh\u00e9rence strat\u00e9gique, prot\u00e8ge les int\u00e9r\u00eats de l’ensemble des parties prenantes et supervise les d\u00e9cisions prises par la direction. Nous d\u00e9veloppons ci-dessous en quoi consiste concr\u00e8tement ce r\u00f4le et comment les administrateurs peuvent s’y pr\u00e9parer.<\/p>\n
Le conseil d’administration doit intervenir activement lorsqu’une crise menace gravement la continuit\u00e9 strat\u00e9gique, la r\u00e9putation ou la position juridique de l’organisation, et lorsque la direction n’est pas en mesure de ma\u00eetriser seule cette menace. Intervenir activement ne signifie pas prendre le relais, mais recadrer, escalader et valider les d\u00e9cisions qui rel\u00e8vent du niveau du conseil.<\/p>\n
En pratique, plusieurs situations requi\u00e8rent presque toujours l’implication du conseil :<\/p>\n
En dehors de ces situations, la retenue s’impose. Un conseil qui intervient trop rapidement sur le plan op\u00e9rationnel sape l’autorit\u00e9 de la direction et cr\u00e9e une confusion sur les responsabilit\u00e9s. Cette confusion est particuli\u00e8rement co\u00fbteuse en situation de crise.<\/p>\n
La direction pilote la r\u00e9ponse \u00e0 la crise sur le plan op\u00e9rationnel : elle coordonne la communication de crise, g\u00e8re les relations avec les parties prenantes au quotidien et prend les d\u00e9cisions ex\u00e9cutives. Le conseil d’administration supervise cette r\u00e9ponse, valide les choix strat\u00e9giques et veille aux int\u00e9r\u00eats \u00e0 long terme de l’organisation. Ces deux r\u00f4les sont compl\u00e9mentaires, mais ne doivent pas se chevaucher.<\/p>\n
Concr\u00e8tement, cela signifie que la direction est responsable du contenu et du calendrier des communications, de l’allocation des ressources et de la cellule de crise op\u00e9rationnelle. Le conseil d’administration pose des questions, demande des comptes et prend des d\u00e9cisions qui d\u00e9passent les comp\u00e9tences de la direction. Cela inclut, par exemple, le mandat d’une commission d’enqu\u00eate externe, l’approbation d’un changement de cap strat\u00e9gique majeur ou la confirmation d’un changement de leadership.<\/p>\n
Une erreur fr\u00e9quente consiste \u00e0 voir des administrateurs commencer \u00e0 piloter op\u00e9rationnellement en situation de crise. Cela engendre des lignes de commandement doubles, des messages contradictoires et un affaiblissement de la direction. Le conseil fonctionne mieux comme un interlocuteur stable et critique au niveau strat\u00e9gique, et non comme une deuxi\u00e8me cellule de crise.<\/p>\n
En p\u00e9riode de crise, le conseil d’administration a besoin d’informations fiables, structur\u00e9es et transmises en temps utile sur les faits, les risques, les d\u00e9cisions prises et les r\u00e9actions des parties prenantes. Sans une base factuelle fiable, le conseil ne peut pas exercer son r\u00f4le de surveillance et risque de prendre des d\u00e9cisions sur la base d’informations incompl\u00e8tes ou inexactes.<\/p>\n
Les informations dont le conseil a besoin au minimum comprennent :<\/p>\n
Il incombe \u00e0 la direction de transmettre ces informations au conseil de mani\u00e8re proactive et transparente. Les administrateurs qui doivent eux-m\u00eames rechercher des informations de base perdent un temps pr\u00e9cieux et de la confiance.<\/p>\n
Dans la plupart des cas, le conseil d’administration ne communique pas directement avec les parties prenantes externes en p\u00e9riode de crise. La communication externe passe par la direction et le porte-parole d\u00e9sign\u00e9. Le conseil ne s’exprime publiquement que lorsque la crise touche le niveau du conseil lui-m\u00eame, lorsque des actionnaires ou des r\u00e9gulateurs le demandent express\u00e9ment, ou lorsque le CEO n’est plus en mesure de repr\u00e9senter l’organisation.<\/p>\n
Lorsque le conseil prend la parole publiquement, les m\u00eames principes s’appliquent qu’\u00e0 toute communication de crise : une seule voix, un seul message, aucun signal contradictoire. Le pr\u00e9sident du conseil est alors g\u00e9n\u00e9ralement le porte-parole d\u00e9sign\u00e9, en \u00e9troite concertation avec le CEO et le responsable de la communication.<\/p>\n
Dans le contexte belge, il est \u00e9galement pertinent de tenir compte des attentes de certaines parties prenantes qui s’adressent traditionnellement au niveau du conseil : grands actionnaires, investisseurs institutionnels, autorit\u00e9s f\u00e9d\u00e9rales ou r\u00e9gionales, et parfois repr\u00e9sentants syndicaux dans le cadre d’une restructuration. Ces contacts n\u00e9cessitent une pr\u00e9paration soign\u00e9e et une coordination claire avec ce que la direction communique \u00e0 l’ext\u00e9rieur.<\/p>\n
Un conseil d’administration qui prend son r\u00f4le de surveillance au s\u00e9rieux pose des questions pr\u00e9cises et structur\u00e9es lors d’une crise grave. Ces questions ne visent pas \u00e0 saper la direction, mais \u00e0 v\u00e9rifier si la r\u00e9ponse \u00e0 la crise est strat\u00e9giquement fond\u00e9e, coh\u00e9rente et proportionn\u00e9e.<\/p>\n
Les questions les plus pertinentes qu’un conseil peut poser \u00e0 la direction sont :<\/p>\n
De bonnes questions sont le signe d’un leadership de gouvernance. Elles obligent la direction \u00e0 la clart\u00e9 et permettent au conseil d’assumer ses responsabilit\u00e9s sans intervenir sur le plan op\u00e9rationnel.<\/p>\n
Le conseil d’administration se pr\u00e9pare \u00e0 une crise future en ancrant la pr\u00e9paration aux crises dans la structure de gouvernance de l’organisation. Cela implique : des protocoles d’escalade clairs, des discussions p\u00e9riodiques sur les risques au niveau du conseil, et la certitude que la direction dispose d’un plan de crise actualis\u00e9 et test\u00e9.<\/p>\n
La pr\u00e9paration aux crises au niveau du conseil n’est pas un exercice ponctuel. Elle requiert une attention structurelle aux \u00e9l\u00e9ments suivants. Premi\u00e8rement, les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s du conseil en p\u00e9riode de crise doivent \u00eatre d\u00e9finis \u00e0 l’avance. Qui informe le conseil, par quel canal et \u00e0 quelle fr\u00e9quence ? Quand une r\u00e9union extraordinaire est-elle convoqu\u00e9e ? Deuxi\u00e8mement, il est utile que les administrateurs participent \u00e0 des simulations ou exercices de crise, afin de ne pas r\u00e9fl\u00e9chir pour la premi\u00e8re fois \u00e0 leur r\u00f4le lors d’une v\u00e9ritable crise. Troisi\u00e8mement, le conseil doit p\u00e9riodiquement examiner l’\u00e9valuation des risques de l’organisation : quels sc\u00e9narios sont les plus probables et l’organisation y est-elle suffisamment pr\u00e9par\u00e9e ?<\/p>\n
Un conseil qui prend la pr\u00e9paration aux crises au s\u00e9rieux investit \u00e9galement dans une bonne relation avec la direction avant qu’une crise n’\u00e9clate. La confiance et la communication ouverte ne sont pas un luxe en situation de crise, mais une n\u00e9cessit\u00e9. Pour en savoir plus sur la fa\u00e7on dont les organisations peuvent se pr\u00e9parer structurellement \u00e0 la communication de crise et \u00e0 la gestion des enjeux<\/a>.<\/p>\n Whyte Corporate Affairs accompagne les grandes organisations et leurs administrateurs tout au long du cycle de crise : de la pr\u00e9paration et de la planification par sc\u00e9narios jusqu’\u00e0 la r\u00e9ponse aigu\u00eb \u00e0 la crise et au r\u00e9tablissement de la r\u00e9putation. Notre approche relie la communication de crise, la gestion des parties prenantes, la communication interne et la gestion de la r\u00e9putation au sein d’une strat\u00e9gie int\u00e9gr\u00e9e, adapt\u00e9e au contexte institutionnel et m\u00e9diatique belge.<\/p>\n Concr\u00e8tement, nous offrons aux administrateurs et \u00e0 la direction, entre autres :<\/p>\nComment Whyte accompagne le conseil d’administration lors d’une crise organisationnelle<\/h2>\n