La plus grande erreur en communication de crise est de communiquer trop tard ou de ne pas communiquer du tout. Les organisations qui attendent de conna\u00eetre tous les faits, ou qui esp\u00e8rent qu’une crise se dissipera d’elle-m\u00eame, perdent un temps pr\u00e9cieux pendant lequel le r\u00e9cit est repris par les m\u00e9dias, les r\u00e9seaux sociaux ou d’autres parties. Qui ne communique pas, communique quand m\u00eame, mais sans en ma\u00eetriser la direction. Les questions ci-dessous traitent des erreurs les plus fr\u00e9quentes en communication de crise et de la mani\u00e8re dont une organisation peut les \u00e9viter.<\/p>\n
L’erreur qui amplifie une crise le plus rapidement est le silence. Lorsqu’une organisation ne r\u00e9agit pas, le monde ext\u00e9rieur comble le vide avec des sp\u00e9culations, des rumeurs et des interpr\u00e9tations qui tournent rarement \u00e0 l’avantage de l’organisation. Ce foss\u00e9 informationnel est difficile \u00e0 combler une fois qu’il s’est creus\u00e9. La rapidit\u00e9 et la transparence sont d\u00e9terminantes dans la phase initiale pour la mani\u00e8re dont une crise \u00e9volue.<\/p>\n
Outre le silence, d’autres erreurs peuvent rapidement faire escalader une crise. Pensez aux d\u00e9clarations contradictoires \u00e9manant de diff\u00e9rents d\u00e9partements, \u00e0 un porte-parole insuffisamment pr\u00e9par\u00e9, ou \u00e0 une r\u00e9action qui sous-estime la gravit\u00e9 de la situation. Dans chacun de ces cas, l’attention se d\u00e9place du contenu vers la communication elle-m\u00eame, ce qui amplifie les dommages r\u00e9putationnels au lieu de les limiter.<\/p>\n
Un principe pratique : communiquez ce que vous savez, reconnaissez ce que vous ne savez pas encore, et indiquez \u00e0 quel moment vous partagerez davantage d’informations. Ce n’est pas une faiblesse, mais un signe de fiabilit\u00e9.<\/p>\n
\u00ab Sans commentaire \u00bb est l’une des r\u00e9ponses les plus pr\u00e9judiciables qu’une organisation puisse donner lors d’une crise. Elle est rarement interpr\u00e9t\u00e9e par les journalistes, les parties prenantes et le public comme de la prudence ou du respect pour une enqu\u00eate en cours. En pratique, elle fonctionne comme une confirmation qu’il y a quelque chose \u00e0 cacher, ce qui renforce la m\u00e9fiance au lieu de la dissiper.<\/p>\n
La logique sous-jacente est compr\u00e9hensible : des contraintes juridiques ou op\u00e9rationnelles rendent parfois impossible de tout dire. Mais il y a toujours quelque chose qui peut \u00eatre dit. Une organisation peut confirmer qu’elle est au courant de la situation, qu’elle prend les mesures n\u00e9cessaires et qu’elle partagera davantage d’informations \u00e0 un moment pr\u00e9cis. Ce n’est pas une d\u00e9claration exhaustive, mais c’est un acte de communication qui d\u00e9montre que l’organisation est pr\u00e9sente et assume ses responsabilit\u00e9s.<\/p>\n
Ce que les journalistes et les autres parties prenantes recherchent, c’est un interlocuteur. Une organisation qui se tait les oblige \u00e0 consulter d’autres sources, et ces sources sont rarement neutres. En \u00e9vitant le dialogue, vous perdez la ma\u00eetrise de votre propre r\u00e9cit.<\/p>\n
Des messages incoh\u00e9rents sapent la confiance envers une organisation souvent plus rapidement que la crise elle-m\u00eame. Lorsque le PDG donne une d\u00e9claration diff\u00e9rente de celle du porte-parole, ou lorsque la communication interne diverge de ce qui est communiqu\u00e9 en externe, la confusion s’installe. Cette confusion est rapidement interpr\u00e9t\u00e9e comme de la malhonn\u00eatet\u00e9, de l’incomp\u00e9tence ou un manque de contr\u00f4le, quelle qu’en soit la cause r\u00e9elle.<\/p>\n
Dans le contexte belge, o\u00f9 les m\u00e9dias et les parties prenantes op\u00e8rent en plusieurs langues et o\u00f9 les messages sont rapidement partag\u00e9s entre sources d’information n\u00e9erlandophones, francophones et internationales, ce risque est particuli\u00e8rement \u00e9lev\u00e9. Une nuance dans un communiqu\u00e9 de presse francophone qui ne correspond pas \u00e0 une d\u00e9claration n\u00e9erlandophone peut \u00eatre per\u00e7ue comme une contradiction en quelques heures.<\/p>\n
La solution r\u00e9side dans une structure de communication claire avec une base factuelle centrale unique et des messages cl\u00e9s harmonis\u00e9s. Cela n\u00e9cessite une coordination entre la communication, le juridique, les RH, les op\u00e9rations et la direction. Qui n’est pas align\u00e9 en interne ne peut pas d\u00e9livrer un message coh\u00e9rent en externe. Ce n’est pas un d\u00e9tail communicationnel, mais un choix strat\u00e9gique qui doit \u00eatre fait avant la crise.<\/p>\n
Attribuer la faute ou pr\u00e9senter des excuses trop t\u00f4t, sans avoir une vision compl\u00e8te des faits, est une erreur fr\u00e9quente qui peut co\u00fbter cher \u00e0 une organisation par la suite. Un aveu de culpabilit\u00e9 pr\u00e9matur\u00e9 peut avoir des cons\u00e9quences juridiques, affaiblir la position de n\u00e9gociation ou conduire \u00e0 des suppositions erron\u00e9es qui devront \u00eatre rectifi\u00e9es ult\u00e9rieurement, ce qui nuit davantage \u00e0 la cr\u00e9dibilit\u00e9.<\/p>\n
Cela ne signifie pas qu’une organisation doit r\u00e9agir de mani\u00e8re distante ou froide. Il existe une distinction importante entre faire preuve d’empathie et reconna\u00eetre sa culpabilit\u00e9. Une organisation peut exprimer sa compassion envers les personnes touch\u00e9es, confirmer qu’elle prend la situation au s\u00e9rieux et indiquer qu’une enqu\u00eate approfondie est en cours, sans pour autant anticiper des conclusions qui ne sont pas encore \u00e9tablies.<\/p>\n
\u00c0 l’inverse, le risque oppos\u00e9 existe \u00e9galement : les organisations qui tardent trop \u00e0 assumer leurs responsabilit\u00e9s lorsque les faits sont clairs sont per\u00e7ues comme \u00e9vasives. Il s’agit donc de timing et de nuance. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment le terrain o\u00f9 le conseil en communication et le conseil juridique doivent \u00e9troitement collaborer, chacun depuis son propre domaine d’expertise.<\/p>\n
La communication interne est structurellement sous-estim\u00e9e dans les situations de crise. Les organisations concentrent leur attention en premier lieu sur les parties prenantes externes, les m\u00e9dias et la gestion de la r\u00e9putation, tandis que les collaborateurs commencent entre-temps \u00e0 collecter eux-m\u00eames des informations via les r\u00e9seaux sociaux, les actualit\u00e9s ou des canaux informels. Ne pas informer ses propres collaborateurs cr\u00e9e un foss\u00e9 informationnel interne qui conduit rapidement \u00e0 l’incertitude, aux rumeurs et \u00e0 une perte de confiance.<\/p>\n
Les collaborateurs ne sont pas des destinataires passifs de la communication de crise. Ils sont aussi des ambassadeurs, des t\u00e9moins oculaires et, en cas de restructurations ou d’incidents op\u00e9rationnels, des parties directement concern\u00e9es. S’ils re\u00e7oivent des informations contradictoires ou incompl\u00e8tes, ou s’ils en apprennent davantage par des canaux externes que par leur propre organisation, cela a des cons\u00e9quences directes sur le moral, la loyaut\u00e9 et le comportement au travail.<\/p>\n
Dans le contexte belge, le dialogue social joue \u00e9galement un r\u00f4le. En cas de restructurations ou de licenciements collectifs, les syndicats sont l\u00e9galement impliqu\u00e9s et les repr\u00e9sentants des travailleurs disposent de droits sp\u00e9cifiques \u00e0 l’information. Sous-estimer ce r\u00f4le ou retarder la communication interne fait courir le risque non seulement de dommages r\u00e9putationnels, mais aussi de complications proc\u00e9durales et juridiques.<\/p>\n
Points d’attention concrets pour la communication interne en p\u00e9riode de crise :<\/p>\n
Une crise n’est pas termin\u00e9e d\u00e8s que l’attention m\u00e9diatique retombe. C’est l’un des pi\u00e8ges les plus sous-estim\u00e9s de la gestion de crise. Les organisations qui cessent de communiquer apr\u00e8s la phase aigu\u00eb laissent un vide qui compromet le processus de r\u00e9tablissement. Les parties prenantes, tant internes qu’externes, continuent d’avoir des questions sur ce qui s’est pass\u00e9, sur ce qui a chang\u00e9 et sur les le\u00e7ons que l’organisation en a tir\u00e9es.<\/p>\n
La phase de r\u00e9tablissement requiert une approche propre. Cela ne signifie pas communiquer ind\u00e9finiment sur la crise elle-m\u00eame, mais bien travailler activement au r\u00e9tablissement de la confiance par des actions concr\u00e8tes et une communication transparente \u00e0 ce sujet. Une organisation qui ne communique pas sur ses mesures de r\u00e9tablissement laisse \u00e0 d’autres le soin de juger si quelque chose a chang\u00e9 ou non.<\/p>\n
Ce qui tourne souvent mal dans la phase de r\u00e9tablissement, c’est ce qui suit :<\/p>\n
La transition de la r\u00e9ponse \u00e0 la crise aigu\u00eb vers le r\u00e9tablissement est un choix strat\u00e9gique d\u00e9lib\u00e9r\u00e9, et non un processus automatique. Qui ne g\u00e8re pas activement cette transition risque que la crise continue de produire ses effets plus longtemps que n\u00e9cessaire.<\/p>\n
Whyte Corporate Affairs accompagne les grandes organisations et les multinationales tout au long du cycle de crise complet : de la pr\u00e9paration et la pr\u00e9vention jusqu’\u00e0 la r\u00e9ponse aigu\u00eb et le r\u00e9tablissement. L’approche est int\u00e9gr\u00e9e : la communication de crise, la gestion des parties prenantes, les relations m\u00e9dias, la communication interne et la gestion de la r\u00e9putation ne sont pas trait\u00e9es comme des disciplines distinctes, mais comme des composantes d’une strat\u00e9gie coh\u00e9rente.<\/p>\n
Concr\u00e8tement, Whyte offre un soutien pour :<\/p>\n
Vous souhaitez savoir o\u00f9 en est votre organisation aujourd’hui en mati\u00e8re de pr\u00e9paration \u00e0 la crise ? Contactez Whyte<\/a> ou d\u00e9couvrez-en davantage sur notre approche en mati\u00e8re de communication de crise et de gestion des enjeux<\/a>.<\/p>\n \n La r\u00e8gle d’or en communication de crise est de donner une premi\u00e8re r\u00e9action dans la premi\u00e8re heure, m\u00eame si tous les faits ne sont pas encore connus. Cette premi\u00e8re r\u00e9action n’a pas besoin d’\u00eatre une r\u00e9ponse compl\u00e8te : il suffit de confirmer que vous \u00eates au courant de la situation, que vous prenez des mesures et que vous partagerez davantage d’informations \u00e0 un moment pr\u00e9cis. Plus vous attendez, plus vous laissez de place \u00e0 d’autres pour fa\u00e7onner le r\u00e9cit. <\/p>\n <\/div>\n \n Un plan de communication de crise est un document \u00e9labor\u00e9 \u00e0 l’avance avec des sc\u00e9narios, des proc\u00e9dures d’escalade, des messages cl\u00e9s et des responsabilit\u00e9s. Une cellule de crise est l’\u00e9quipe op\u00e9rationnelle qui prend les d\u00e9cisions et coordonne la communication pendant une crise. Les deux sont n\u00e9cessaires : le plan assure la structure et la rapidit\u00e9, la cellule de crise assure l’efficacit\u00e9 et la coordination au moment m\u00eame. Les organisations qui n’ont qu’un plan mais n’ont jamais constitu\u00e9 ni exerc\u00e9 de cellule de crise constatent lors d’une vraie crise que le plan ne fonctionne pas automatiquement. <\/p>\n <\/div>\n \n La premi\u00e8re \u00e9tape est la surveillance : sachez ce qui est dit, par qui et sur quelles plateformes, avant de r\u00e9agir. Ensuite, faites une \u00e9valuation : toutes les rumeurs ne m\u00e9ritent pas une r\u00e9action publique, car r\u00e9agir peut parfois g\u00e9n\u00e9rer plus d’attention que la rumeur elle-m\u00eame. Lorsque vous r\u00e9agissez, faites-le de mani\u00e8re factuelle, concise et via vos propres canaux, et renvoyez \u00e0 des sources fiables. Assurez-vous \u00e9galement que vos propres collaborateurs connaissent la position officielle, afin qu’ils ne contribuent pas \u00e0 la propagation d’informations incorrectes. <\/p>\n <\/div>\n \n Une erreur fr\u00e9quente est de d\u00e9signer le plus haut responsable hi\u00e9rarchique comme porte-parole sans v\u00e9rifier si cette personne a re\u00e7u une formation m\u00e9dias ou si elle est suffisamment r\u00e9sistante \u00e0 la pression d’une conf\u00e9rence de presse ou d’une interview en direct. Cr\u00e9dibilit\u00e9 et hi\u00e9rarchie ne sont pas la m\u00eame chose. Le porte-parole id\u00e9al combine des connaissances approfondies, des comp\u00e9tences en communication et une stabilit\u00e9 \u00e9motionnelle sous pression. Dans certains cas, il est plus judicieux de mettre en avant un professionnel de la communication ou un expert op\u00e9rationnel, selon la nature de la crise. <\/p>\n <\/div>\n \n La gestion des parties prenantes en p\u00e9riode de crise commence par la priorisation : qui a le plus d’impact sur le d\u00e9roulement de la crise, et qui est le plus durement touch\u00e9 ? Les clients, les investisseurs et les autorit\u00e9s ont chacun des besoins en information et des attentes diff\u00e9rents. Communiquez de mani\u00e8re proactive et diff\u00e9renci\u00e9e : n’envoyez pas un communiqu\u00e9 g\u00e9n\u00e9rique unique \u00e0 tout le monde, mais veillez \u00e0 des messages cibl\u00e9s adapt\u00e9s \u00e0 la relation et au contexte sp\u00e9cifiques. Les parties prenantes inform\u00e9es en temps utile et directement sont g\u00e9n\u00e9ralement plus compr\u00e9hensives que celles qui apprennent la nouvelle par les m\u00e9dias. <\/p>\n <\/div>\n \n Un bon test est la question dite du \u00ab jour J \u00bb : si une crise s\u00e9rieuse \u00e9clatait demain, tout le monde saurait-il exactement quel est son r\u00f4le, qui prend les d\u00e9cisions, quels messages sont diffus\u00e9s vers l’ext\u00e9rieur et par quels canaux ? Si la r\u00e9ponse \u00e0 l’une de ces questions est \u00ab non \u00bb ou \u00ab pas s\u00fbr \u00bb, il y a du travail \u00e0 faire. Une simulation de crise r\u00e9aliste, men\u00e9e avec l’ensemble de l’\u00e9quipe de crise, permet d’identifier rapidement les vuln\u00e9rabilit\u00e9s, tant dans le plan que dans la collaboration entre les \u00e9quipes. <\/p>\n <\/div>\n \n Il n’existe pas de calendrier fixe : le r\u00e9tablissement de la confiance d\u00e9pend de la gravit\u00e9 de la crise, de la qualit\u00e9 de la r\u00e9ponse et de la coh\u00e9rence de la communication dans la phase de r\u00e9tablissement. Ce que la recherche et l’exp\u00e9rience pratique d\u00e9montrent, c’est que les organisations qui communiquent de mani\u00e8re active et transparente sur les mesures qu’elles prennent se r\u00e9tablissent significativement plus rapidement que les organisations qui disparaissent dans le silence apr\u00e8s la phase aigu\u00eb. La confiance se construit par des actes rendus visibles, pas par le temps seul. <\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le silence et l’incoh\u00e9rence amplifient chaque crise. D\u00e9couvrez les erreurs les plus courantes et comment les \u00e9viter.<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":1629,"template":"","categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-1730","blogs","type-blogs","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-geen-onderdeel-van-een-categorie"],"yoast_head":"\nFoire aux questions<\/h2>\n
\n Dans quel d\u00e9lai une organisation doit-elle r\u00e9agir au d\u00e9but d'une crise ? <\/h3>\n
\n Quelle est la diff\u00e9rence entre un plan de communication de crise et une cellule de crise, et avez-vous besoin des deux ? <\/h3>\n
\n Comment g\u00e9rer la d\u00e9sinformation ou les rumeurs qui deviennent virales sur les r\u00e9seaux sociaux ? <\/h3>\n
\n Quelle erreur fr\u00e9quente les organisations commettent-elles dans le choix de leur porte-parole en p\u00e9riode de crise ? <\/h3>\n
\n Comment impliquer correctement les parties prenantes externes telles que les clients, les investisseurs ou les autorit\u00e9s en p\u00e9riode de crise ? <\/h3>\n
\n Comment savoir si votre pr\u00e9paration \u00e0 la crise est suffisante aujourd'hui ? <\/h3>\n
\n Combien de temps faut-il en moyenne pour r\u00e9tablir la confiance des parties prenantes apr\u00e8s une crise ? <\/h3>\n