La cartographie des parties prenantes consiste \u00e0 identifier de mani\u00e8re syst\u00e9matique l’ensemble des acteurs impliqu\u00e9s dans une organisation ou susceptibles d’exercer une influence sur elle, en tenant compte de leurs int\u00e9r\u00eats, de leurs attentes et de leurs relations mutuelles. Cette d\u00e9marche s’effectue avant une crise, car au c\u0153ur de la temp\u00eate, on n’a pas le temps de repartir de z\u00e9ro : qui sont les acteurs cl\u00e9s, comment les joindre et que vous attendent-ils ? Une bonne cartographie des parties prenantes constitue le socle de toute pr\u00e9paration \u00e0 la crise. Les questions ci-dessous vous aident \u00e0 comprendre comment construire et utiliser cette cartographie.<\/p>\n
Les parties prenantes les plus critiques lors d’une crise sont celles qui sont directement touch\u00e9es par la situation, qui ont le pouvoir d’aggraver ou de contenir la crise, ou dont la confiance est d\u00e9terminante pour la survie de l’organisation. Les groupes concern\u00e9s varient selon le type de crise.<\/p>\n
Lors d’une restructuration ou d’un licenciement collectif, les collaborateurs, les syndicats et les comit\u00e9s d’entreprise constituent le groupe le plus urgent. Lors d’un incident informatique, ce sont les clients, les r\u00e9gulateurs et les partenaires IT. Lors d’une crise produit, les consommateurs, les distributeurs et les autorit\u00e9s de contr\u00f4le arrivent en t\u00eate. Lors d’un incident op\u00e9rationnel, les riverains, les autorit\u00e9s locales et les m\u00e9dias peuvent s’av\u00e9rer d\u00e9cisifs.<\/p>\n
En pratique, cinq cat\u00e9gories sont pertinentes dans presque toute crise organisationnelle :<\/p>\n
Critique ne signifie pas toujours bruyant. Un r\u00e9gulateur qui ouvre discr\u00e8tement une enqu\u00eate, ou un grand client qui doute en interne, peut avoir plus d’impact qu’un tweet critique. La cartographie des parties prenantes permet pr\u00e9cis\u00e9ment d’identifier \u00e0 temps ces acteurs moins visibles mais influents.<\/p>\n
Cartographier les parties prenantes avant une crise consiste \u00e0 inventorier de mani\u00e8re syst\u00e9matique qui est impliqu\u00e9 dans l’organisation, quels int\u00e9r\u00eats ils repr\u00e9sentent, quelle influence ils peuvent exercer et quelle est leur sensibilit\u00e9 \u00e0 des sc\u00e9narios de risque sp\u00e9cifiques. Ce processus aboutit \u00e0 une cartographie des parties prenantes qui sert d’outil de base pour la pr\u00e9paration \u00e0 la crise.<\/p>\n
Une approche op\u00e9rationnelle se d\u00e9roule en plusieurs \u00e9tapes :<\/p>\n
Une cartographie des parties prenantes n’est pas un document ponctuel. Les organisations et leur environnement \u00e9voluent en permanence, une mise \u00e0 jour annuelle est donc une exigence minimale. Lors de changements strat\u00e9giques importants, comme une fusion, un nouveau site ou une modification du portefeuille de produits, une mise \u00e0 jour interm\u00e9diaire est recommand\u00e9e.<\/p>\n
Une analyse des parties prenantes identifie qui sont les acteurs impliqu\u00e9s et comment ils se situent par rapport \u00e0 l’organisation. Une analyse des risques inventorie les situations, incidents ou d\u00e9veloppements susceptibles d’affecter l’organisation. Les deux sont indispensables \u00e0 la pr\u00e9paration \u00e0 la crise, mais ils r\u00e9pondent \u00e0 des questions diff\u00e9rentes : l’analyse des parties prenantes pose la question du qui<\/em>, l’analyse des risques pose la question du quoi<\/em>.<\/p>\n En pratique, les deux analyses se renforcent mutuellement. Une analyse des risques sans perspective sur les parties prenantes ne permet pas de savoir qui est touch\u00e9 et qui r\u00e9agit. Une analyse des parties prenantes sans contexte de risque ne fournit pas de base suffisante pour d\u00e9terminer quelles parties prenantes m\u00e9ritent la priorit\u00e9 dans quelle situation.<\/p>\n La combinaison des deux produit des priorit\u00e9s de parties prenantes sp\u00e9cifiques \u00e0 chaque sc\u00e9nario : lors d’un incident informatique, les r\u00e9gulateurs et les clients concern\u00e9s sont les plus urgents ; lors d’un conflit social, ce sont les syndicats et les canaux de communication interne. En analysant conjointement les risques et les parties prenantes, vous b\u00e2tissez une pr\u00e9paration \u00e0 la crise qui va au-del\u00e0 des plans d’action g\u00e9n\u00e9riques.<\/p>\n Les priorit\u00e9s des parties prenantes \u00e9voluent pendant une crise parce que la nature de la situation d\u00e9termine qui est le plus touch\u00e9, qui exerce le plus d’influence sur son d\u00e9roulement et qui doit \u00eatre inform\u00e9 en premier. Ce qui constitue une partie prenante p\u00e9riph\u00e9rique en temps normal peut se retrouver au centre lors d’un incident sp\u00e9cifique.<\/p>\n Un exemple : dans le cadre d’un processus commercial ordinaire, les riverains sont rarement une priorit\u00e9 pour le service communication. Lors d’un incident op\u00e9rationnel \u00e0 impact externe, comme un incendie ou une fuite environnementale, ils deviennent imm\u00e9diatement un groupe cl\u00e9. Parall\u00e8lement, les actionnaires, normalement inform\u00e9s via des rapports trimestriels, peuvent s’attendre, dans le cas d’une soci\u00e9t\u00e9 cot\u00e9e, \u00e0 ce que l’organisation communique en quelques heures.<\/p>\n Ce caract\u00e8re dynamique des priorit\u00e9s des parties prenantes est pr\u00e9cis\u00e9ment la raison pour laquelle une liste statique ne suffit pas. Une bonne cartographie des parties prenantes indique non seulement qui sont les parties prenantes, mais aussi dans quelles circonstances elles passent au premier plan. L’association \u00e0 des sc\u00e9narios permet de d\u00e9finir rapidement les bonnes priorit\u00e9s au d\u00e9but d’une crise, sans perdre un temps pr\u00e9cieux en discussions internes sur qui doit \u00eatre contact\u00e9 en premier.<\/p>\n La responsabilit\u00e9 de la communication avec les parties prenantes en p\u00e9riode de crise incombe \u00e0 la cellule de crise, mais l’ex\u00e9cution est r\u00e9partie entre plusieurs fonctions en fonction de la relation avec la partie prenante. La communication joue un r\u00f4le de coordination centrale, et non d’unique ex\u00e9cutant.<\/p>\n En pratique, cela signifie que les RH coordonnent la communication vers les collaborateurs et les syndicats, que le d\u00e9partement juridique supervise la communication vers les r\u00e9gulateurs et les autorit\u00e9s de contr\u00f4le, que les Relations Investisseurs ou le CFO s’adressent aux actionnaires, et que le porte-parole ou le directeur de la communication g\u00e8re les contacts avec les m\u00e9dias. Le CEO ou un membre d\u00e9sign\u00e9 de la direction repr\u00e9sente l’organisation vis-\u00e0-vis du monde ext\u00e9rieur.<\/p>\n Les risques les plus importants en mati\u00e8re de communication avec les parties prenantes en p\u00e9riode de crise sont les messages contradictoires et les lacunes dans la communication. Lorsque les RH, le juridique et la communication communiquent chacun s\u00e9par\u00e9ment sans concertation, des incoh\u00e9rences apparaissent qui sapent davantage la confiance. Une gouvernance claire, avec une cellule de crise centrale qui assure la coordination et supervise toutes les communications sortantes, n’est donc pas un luxe mais une n\u00e9cessit\u00e9 op\u00e9rationnelle.<\/p>\n Lors d’une crise aigu\u00eb, vous utilisez la cartographie des parties prenantes comme un instrument de navigation op\u00e9rationnel : vous d\u00e9terminez, sur la base de la cartographie, quelles parties prenantes sont contact\u00e9es en premier, quels messages s’appliquent \u00e0 chaque groupe et via quels canaux vous communiquez. La cartographie traduit l’analyse pr\u00e9paratoire en actions concr\u00e8tes sous pression temporelle.<\/p>\n Dans les premi\u00e8res heures d’une crise, trois questions guident l’action : qui est d\u00e9j\u00e0 au courant ou le saura rapidement, qui exerce le plus d’influence sur le d\u00e9roulement de la crise, et qui a besoin d’informations imm\u00e9diatement ? La cartographie des parties prenantes apporte une r\u00e9ponse \u00e9tay\u00e9e \u00e0 chacune de ces questions, sans que la cellule de crise perde du temps \u00e0 reconstituer les relations et les coordonn\u00e9es.<\/p>\n Concr\u00e8tement, vous utilisez la cartographie pour :<\/p>\n Une cartographie des parties prenantes qui n’existe que sur papier et n’a jamais \u00e9t\u00e9 test\u00e9e offre une valeur limit\u00e9e dans une situation aigu\u00eb. Les formations \u00e0 la gestion de crise et les simulations sont le moyen de v\u00e9rifier si la cartographie est correcte, si les coordonn\u00e9es sont \u00e0 jour et si la r\u00e9partition des t\u00e2ches en interne fonctionne en pratique. La communication de crise et la gestion des enjeux<\/a> supposent donc que la pr\u00e9paration et l’entra\u00eenement vont de pair.<\/p>\n Whyte Corporate Affairs accompagne les grandes organisations dans la construction d’une pr\u00e9paration solide aux crises, avec la cartographie des parties prenantes comme l’un des \u00e9l\u00e9ments centraux. Cela ne se fait pas sous la forme d’un document isol\u00e9, mais dans le cadre d’une approche int\u00e9gr\u00e9e qui relie strat\u00e9gie, gouvernance et communication.<\/p>\n Concr\u00e8tement, Whyte apporte son soutien pour :<\/p>\nPourquoi les priorit\u00e9s des parties prenantes changent-elles pendant une crise ?<\/h2>\n
Qui est responsable de la communication avec les parties prenantes en p\u00e9riode de crise ?<\/h2>\n
Comment utiliser une cartographie des parties prenantes lors d’une gestion de crise aigu\u00eb ?<\/h2>\n
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Comment Whyte aide \u00e0 la cartographie des parties prenantes et \u00e0 la pr\u00e9paration aux crises<\/h2>\n