Une communication rapide dans les premi\u00e8res heures d’une crise est cruciale, car cette p\u00e9riode d\u00e9termine la mani\u00e8re dont les parties prenantes, les m\u00e9dias et le grand public interpr\u00e9teront la situation. Qui r\u00e9agit trop tard perd la ma\u00eetrise du r\u00e9cit. Qui communique trop t\u00f4t sans pr\u00e9paration risque des erreurs qui aggravent la situation. La cl\u00e9 r\u00e9side dans une r\u00e9ponse r\u00e9fl\u00e9chie et rapide qui instaure la confiance sans formuler d’affirmations infond\u00e9es. Cet article r\u00e9pond aux questions les plus fr\u00e9quemment pos\u00e9es sur la communication dans les premi\u00e8res heures d’une crise organisationnelle.<\/p>\n
Lorsqu’une organisation communique trop tard lors d’une crise, elle perd le contr\u00f4le du r\u00e9cit. D’autres parties \u2014 m\u00e9dias, syndicats, r\u00e9seaux sociaux ou adversaires \u2014 comblent le vide informationnel. Cette image est ensuite difficile \u00e0 corriger, m\u00eame si les faits s’av\u00e8rent finalement plus nuanc\u00e9s. Les dommages r\u00e9putationnels caus\u00e9s par le silence communicationnel sont plus structurels que ceux caus\u00e9s par la crise elle-m\u00eame.<\/p>\n
Dans la pratique, on constate que les organisations qui r\u00e9agissent trop tard font face \u00e0 une double crise de r\u00e9putation : l’\u00e9v\u00e9nement initial et les reproches concernant la mani\u00e8re dont elles l’ont g\u00e9r\u00e9. Les journalistes, analystes et parties prenantes ne posent alors pas seulement des questions sur ce qui s’est pass\u00e9, mais aussi sur les raisons pour lesquelles l’organisation a gard\u00e9 le silence si longtemps. Ce second r\u00e9cit est souvent plus tenace que le premier.<\/p>\n
La r\u00e9putation est essentiellement une question de confiance. Et la confiance se construit ou se brise dans les moments de pression. Une organisation qui communique rapidement, clairement et honn\u00eatement \u2014 m\u00eame si elle n’a pas encore toutes les r\u00e9ponses \u2014 fait preuve de sens des responsabilit\u00e9s. Cela est appr\u00e9ci\u00e9 par les parties prenantes, m\u00eame si le message est incomplet.<\/p>\n
Le concept de \u00ab golden hour \u00bb d\u00e9signe la premi\u00e8re p\u00e9riode suivant le d\u00e9clenchement d’une crise, durant laquelle les chances de conserver la ma\u00eetrise de la communication sont les plus \u00e9lev\u00e9es. Dans la pratique, cette p\u00e9riode est souvent d’une \u00e0 quatre heures maximum, selon le type de crise, la pression m\u00e9diatique et la vitesse \u00e0 laquelle l’information se propage via les r\u00e9seaux sociaux et les canaux d’information.<\/p>\n
\u00c0 une \u00e9poque o\u00f9 les articles d’actualit\u00e9 et les publications sur les r\u00e9seaux sociaux se propagent en quelques minutes, cette fen\u00eatre se r\u00e9tr\u00e9cit rapidement. Un incident op\u00e9rationnel, un cyberincident ou un rappel de produit peut d\u00e9j\u00e0 devenir viral avant m\u00eame que la cellule de crise interne soit enti\u00e8rement constitu\u00e9e. Cela rend la pr\u00e9paration d’autant plus importante : celui qui a d\u00e9j\u00e0 r\u00e9fl\u00e9chi aux premi\u00e8res \u00e9tapes avant qu’une crise n’\u00e9clate peut agir plus rapidement et sereinement lorsque le moment arrive.<\/p>\n
La golden hour n’est pas une limite de temps absolue. C’est plut\u00f4t un signal que chaque minute compte et que le report est rarement payant. La premi\u00e8re r\u00e9action publique d’une organisation, aussi br\u00e8ve soit-elle, donne le ton pour tout ce qui suit.<\/p>\n
Dans les premi\u00e8res heures d’une crise, les parties prenantes internes doivent \u00eatre prioritaires par rapport \u00e0 la communication externe. Les collaborateurs, les responsables directs et la cellule de crise sont inform\u00e9s en premier. Ce n’est qu’ensuite que viennent les parties externes, dans l’ordre de leur implication dans la situation et des risques qu’elles encourent.<\/p>\n
Une hi\u00e9rarchisation concr\u00e8te se pr\u00e9sente g\u00e9n\u00e9ralement comme suit :<\/p>\n
L’ordre n’est pas universel. En cas d’accident du travail grave ou d’un cyberincident avec des victimes externes, les priorit\u00e9s peuvent \u00e9voluer. La cartographie des parties prenantes, id\u00e9alement \u00e9tablie avant qu’une crise n’\u00e9clate, aide \u00e0 faire rapidement les bons choix.<\/p>\n
Lorsque les faits ne sont pas encore enti\u00e8rement connus, une organisation communique ce qu’elle sait : qu’elle est au courant de la situation, qu’elle la prend au s\u00e9rieux, quelles premi\u00e8res mesures sont prises et quand de plus amples informations suivront. C’est ce qu’on appelle un holding statement, et c’est l’un des outils les plus sous-estim\u00e9s en communication de crise.<\/p>\n
Un holding statement efficace contient les \u00e9l\u00e9ments suivants :<\/p>\n
Ce qu’un holding statement ne fait express\u00e9ment pas<\/em> : sp\u00e9culer sur les causes, d\u00e9signer des responsables, offrir des assurances infond\u00e9es ou faire des promesses qui ne peuvent pas \u00eatre tenues. Le silence n’est pas une option, mais une communication irr\u00e9fl\u00e9chie est tout aussi dangereuse. Il s’agit de prendre les r\u00eanes sans d\u00e9former les faits.<\/p>\n Les organisations qui ont pr\u00e9alablement \u00e9labor\u00e9 des mod\u00e8les et des proc\u00e9dures d’approbation pour les holding statements peuvent r\u00e9agir consid\u00e9rablement plus vite dans les premi\u00e8res heures que les organisations qui doivent les concevoir sur le moment.<\/p>\n Le silence aggrave une crise parce qu’il cr\u00e9e un vide informationnel que d’autres combleront in\u00e9vitablement. Les m\u00e9dias, les r\u00e9seaux sociaux, les concurrents, les activistes ou les parties prenantes m\u00e9contentes donnent leur propre interpr\u00e9tation de ce qui s’est pass\u00e9. Une fois un r\u00e9cit \u00e9tabli, il est particuli\u00e8rement difficile de le corriger.<\/p>\n De plus, le silence d\u00e9gage une impression d’indiff\u00e9rence ou de culpabilit\u00e9, m\u00eame si l’organisation travaille d’arrache-pied en coulisses. Les parties prenantes \u2014 des collaborateurs aux actionnaires \u2014 veulent avoir le sentiment que l’organisation reconna\u00eet la situation et la prend au s\u00e9rieux. Ce sentiment ne na\u00eet que par la communication.<\/p>\n Dans le contexte belge, ce ph\u00e9nom\u00e8ne est particuli\u00e8rement marqu\u00e9. Les m\u00e9dias, tant francophones que n\u00e9erlandophones, sont prompts \u00e0 sp\u00e9culer face au silence. Les syndicats et la repr\u00e9sentation du personnel attendent une information en temps opportun et peuvent, faute de celle-ci, prendre eux-m\u00eames la parole publiquement. Les r\u00e9gulateurs interpr\u00e8tent parfois un manque de communication comme un manque de transparence. Chacun de ces facteurs amplifie la crise au lieu de la ma\u00eetriser.<\/p>\n Le silence est rarement un choix strat\u00e9gique d\u00e9lib\u00e9r\u00e9. Il r\u00e9sulte plus souvent d’une paralysie interne, d’un flou sur qui est habilit\u00e9 \u00e0 communiquer ou d’un manque de pr\u00e9paration. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment pourquoi la pr\u00e9paration aux crises est si essentielle : celui qui conna\u00eet les proc\u00e9dures peut agir rapidement, m\u00eame dans des circonstances stressantes.<\/p>\n Une organisation se pr\u00e9pare \u00e0 une communication de crise rapide en mettant en place des structures, des proc\u00e9dures et des personnes comp\u00e9tentes avant qu’une crise n’\u00e9clate. Cela signifie : d\u00e9finir une cellule de crise, \u00e9tablir des protocoles de communication, pr\u00e9parer des holding statements et former les personnes cl\u00e9s. La pr\u00e9paration est le seul moyen de pouvoir r\u00e9agir rapidement et de mani\u00e8re coh\u00e9rente dans les premi\u00e8res heures.<\/p>\n Les \u00e9tapes concr\u00e8tes de pr\u00e9paration comprennent notamment une analyse de vuln\u00e9rabilit\u00e9 pour cartographier les sc\u00e9narios de crise les plus probables, l’\u00e9laboration d’un plan de communication de crise<\/a> avec des r\u00f4les clairs et des proc\u00e9dures d’escalade, ainsi que l’organisation de formations m\u00e9dias et d’exercices de gestion de crise. Ces exercices, y compris des simulations r\u00e9alistes, aident les \u00e9quipes \u00e0 agir rapidement et de mani\u00e8re r\u00e9fl\u00e9chie sous pression.<\/p>\n Il est \u00e9galement important que la pr\u00e9paration soit multidisciplinaire. La communication, les RH, le juridique, la gestion des risques, les op\u00e9rations et l’informatique ont chacun un r\u00f4le \u00e0 jouer dans une crise. Celui qui n’organise cette collaboration qu’au moment de la crise perd un temps pr\u00e9cieux. Une approche int\u00e9gr\u00e9e, dans laquelle toutes les disciplines concern\u00e9es sont coordonn\u00e9es en amont, fait la diff\u00e9rence entre une r\u00e9ponse ma\u00eetris\u00e9e et le chaos communicationnel.<\/p>\n Whyte Corporate Affairs accompagne les grandes organisations et les multinationales actives en Belgique tout au long du cycle complet de gestion de crise. Cela commence bien avant qu’une crise n’\u00e9clate, avec une pr\u00e9paration concr\u00e8te qui permet aux organisations de r\u00e9agir rapidement et de mani\u00e8re coh\u00e9rente le moment venu.<\/p>\n Concr\u00e8tement, Whyte apporte son soutien pour :<\/p>\nPourquoi le silence aggrave-t-il une crise ?<\/h2>\n
Comment pr\u00e9parer une organisation \u00e0 une communication de crise rapide ?<\/h2>\n
Comment Whyte intervient en communication de crise dans les premi\u00e8res heures<\/h2>\n