Un enjeu et une crise ne sont pas la m\u00eame chose, m\u00eame si ces termes sont souvent utilis\u00e9s de mani\u00e8re interchangeable dans la pratique. La diff\u00e9rence r\u00e9side dans l’urgence, l’ampleur et l’impact sur l’organisation. Un enjeu est un probl\u00e8me latent qui reste g\u00e9rable tant qu’il est identifi\u00e9 et trait\u00e9 \u00e0 temps. Une crise est une situation qui met sous pression de mani\u00e8re aigu\u00eb et grave la r\u00e9putation, la continuit\u00e9 ou les relations avec les parties prenantes d’une organisation. La fa\u00e7on dont vous g\u00e9rez chacun de ces deux \u00e9l\u00e9ments d\u00e9termine en grande partie l’\u00e9volution de la situation. Cet article aborde les questions essentielles que se posent les d\u00e9cideurs seniors et les responsables de la communication lorsqu’ils sont confront\u00e9s \u00e0 un dossier potentiellement sensible.<\/p>\n
Un enjeu devient une crise lorsque la situation s’emballe au-del\u00e0 des capacit\u00e9s normales de gestion de l’organisation et lorsque la r\u00e9putation, la continuit\u00e9 op\u00e9rationnelle ou la confiance des parties prenantes sont mises en p\u00e9ril de mani\u00e8re aigu\u00eb. La transition est rarement abrupte : il existe presque toujours des signaux pr\u00e9coces indiquant un risque croissant.<\/p>\n
Dans la pratique, les professionnels de la communication distinguent plusieurs facteurs qui acc\u00e9l\u00e8rent le passage d’un enjeu \u00e0 une crise :<\/p>\n
L’insight crucial est que la plupart des crises ne surgissent pas de nulle part. Elles sont la cons\u00e9quence d’un enjeu qui est rest\u00e9 trop longtemps sans gestion ou qui a \u00e9t\u00e9 sous-estim\u00e9. La d\u00e9tection pr\u00e9coce des signaux et un processus d’escalade bien pens\u00e9 constituent donc la ligne de d\u00e9fense la plus efficace.<\/p>\n
Un enjeu est un probl\u00e8me latent ou \u00e9mergent qui peut potentiellement nuire \u00e0 l’organisation, mais pour lequel il existe encore une marge de gestion proactive. Les enjeux sont essentiellement g\u00e9rables, \u00e0 condition d’\u00eatre identifi\u00e9s \u00e0 temps et trait\u00e9s de mani\u00e8re strat\u00e9gique. Ils sont g\u00e9n\u00e9ralement moins visibles pour le grand public et se jouent souvent dans un cercle restreint de parties prenantes.<\/p>\n
Les caract\u00e9ristiques typiques d’un enjeu sont :<\/p>\n
Des exemples incluent un m\u00e9contentement croissant des riverains concernant l’extension d’un site de production, des questions critiques d’une ONG sur la politique de durabilit\u00e9 ou des tensions internes suite \u00e0 une d\u00e9cision strat\u00e9gique. Aucune de ces situations n’est en soi une crise, mais chacune peut le devenir si l’organisation ne r\u00e9agit pas de mani\u00e8re ad\u00e9quate.<\/p>\n
Une crise est une situation aigu\u00eb dans laquelle la r\u00e9putation, la continuit\u00e9 ou les relations avec les parties prenantes d’une organisation sont gravement et visiblement menac\u00e9es. Contrairement \u00e0 un enjeu, une crise laisse peu de temps pour une concertation sereine : la pression pour communiquer est imm\u00e9diate et les cons\u00e9quences d’une r\u00e9action lente ou inad\u00e9quate sont g\u00e9n\u00e9ralement plus importantes que lors d’un enjeu.<\/p>\n
Les caract\u00e9ristiques qui distinguent une crise d’un enjeu :<\/p>\n
Les crises peuvent prendre des formes tr\u00e8s vari\u00e9es : un cyberincident entra\u00eenant la fuite de donn\u00e9es clients, un accident du travail mortel, une restructuration avec licenciement collectif, un rappel de produit ou un probl\u00e8me d’int\u00e9grit\u00e9 impliquant un dirigeant. Ce qu’elles ont en commun, c’est qu’elles n\u00e9cessitent une r\u00e9ponse coordonn\u00e9e et int\u00e9gr\u00e9e impliquant plusieurs disciplines travaillant ensemble : Communication, RH, Juridique, Op\u00e9rations et parfois aussi IT ou Risk.<\/p>\n
G\u00e9rer un enjeu avant qu’il n’escalade requiert une approche syst\u00e9matique de surveillance, d’\u00e9valuation et de communication proactive. Les organisations qui g\u00e8rent efficacement les enjeux disposent de processus pour capter les signaux pr\u00e9coces et \u00e9valuer rapidement si et comment une action est n\u00e9cessaire.<\/p>\n
Une approche efficace se d\u00e9roule globalement comme suit :<\/p>\n
L’erreur la plus fr\u00e9quente dans la gestion des enjeux est le report. Les organisations attendent en esp\u00e9rant que l’enjeu dispara\u00eetra de lui-m\u00eame. C’est rarement une strat\u00e9gie efficace.<\/p>\n
La gestion des enjeux et la communication de crise requi\u00e8rent une approche fondamentalement diff\u00e9rente, m\u00eame si elles partagent certains outils. La diff\u00e9rence r\u00e9side dans la pression temporelle, les objectifs de communication et l’organisation interne n\u00e9cessaire pour r\u00e9agir de mani\u00e8re ad\u00e9quate.<\/p>\n
Dans la gestion des enjeux<\/strong>, il y a du temps pour une approche r\u00e9fl\u00e9chie et strat\u00e9gique. L’organisation peut consulter les parties prenantes, formuler soigneusement ses positions et planifier sa communication. L’objectif est de contenir l’enjeu, de piloter le dialogue et d’\u00e9viter l’escalade. L’approche est proactive et relativement ma\u00eetris\u00e9e.<\/p>\n Dans la communication de crise<\/strong>, la pression temporelle est forte et l’organisation est souvent r\u00e9active. La premi\u00e8re priorit\u00e9 est de cr\u00e9er une conscience situationnelle : que s’est-il exactement pass\u00e9, qui est impliqu\u00e9, que savons-nous avec certitude et que ne savons-nous pas ? Ce n’est qu’ensuite que les messages cl\u00e9s peuvent \u00eatre d\u00e9finis et les parties prenantes inform\u00e9es. La communication doit \u00eatre rapide, coh\u00e9rente et coordonn\u00e9e, tant en interne qu’en externe.<\/p>\n Une autre diff\u00e9rence importante est la structure organisationnelle qui se met en place. En cas de crise, une cellule de crise est g\u00e9n\u00e9ralement activ\u00e9e, avec des r\u00f4les, des mandats et des crit\u00e8res d’escalade clairement d\u00e9finis. Dans la gestion des enjeux, l’organisation fonctionne \u00e0 partir de la structure habituelle, compl\u00e9t\u00e9e par des m\u00e9canismes sp\u00e9cifiques de surveillance et de concertation.<\/p>\n La responsabilit\u00e9 de la gestion des enjeux et des crises n’incombe jamais \u00e0 une seule personne ou \u00e0 un seul d\u00e9partement. Il s’agit d’une responsabilit\u00e9 partag\u00e9e qui, selon le type de situation, implique diff\u00e9rentes fonctions et disciplines. Le directeur de la communication ou le responsable des Corporate Affairs y joue g\u00e9n\u00e9ralement un r\u00f4le central de coordination.<\/p>\n Dans la pratique, les fonctions suivantes sont presque toujours impliqu\u00e9es :<\/p>\n La fonction communication a pour mission de relier ces disciplines entre elles et d’\u00e9viter les messages contradictoires. La communication joue ainsi un r\u00f4le de coordination transversale, et non celui d’un d\u00e9partement isol\u00e9 qui n’est sollicit\u00e9 que lorsque la situation a d\u00e9j\u00e0 d\u00e9rap\u00e9. Plus la gouvernance interne et les crit\u00e8res d’escalade sont \u00e9tablis en amont, plus l’organisation peut r\u00e9agir rapidement et de mani\u00e8re coh\u00e9rente lorsque cela s’av\u00e8re vraiment n\u00e9cessaire.<\/p>\n Whyte Corporate Affairs accompagne les grandes organisations et les multinationales sur l’ensemble du cycle de gestion des enjeux et de communication de crise, de la d\u00e9tection pr\u00e9coce des signaux \u00e0 la restauration de la r\u00e9putation apr\u00e8s une phase aigu\u00eb. L’approche est int\u00e9gr\u00e9e : les parties prenantes concern\u00e9es, les disciplines internes et les canaux de communication sont connect\u00e9s entre eux, sans silos.<\/p>\n Concr\u00e8tement, nous accompagnons les organisations dans :<\/p>\n Nous combinons un conseil strat\u00e9gique senior avec une ex\u00e9cution op\u00e9rationnelle et travaillons en \u00e9troite collaboration avec la direction, la Communication, les RH, le Juridique, le Risk, l’IT et les Op\u00e9rations. Vous souhaitez en savoir plus sur notre approche ? Consultez notre offre de services en communication de crise et gestion des enjeux<\/a> ou prenez contact<\/a> pour un premier entretien.<\/p>\n \n Un bon indicateur est de savoir si votre organisation dispose d’un plan de communication de crise \u00e0 jour, de crit\u00e8res d’escalade clairs et d’une cellule de crise d\u00e9sign\u00e9e avec des r\u00f4les et des mandats connus. Des exercices pratiques tels que des tabletop exercises ou des simulations de crise sont le moyen le plus fiable de r\u00e9v\u00e9ler les lacunes dans la pr\u00e9paration. Les organisations qui ne se sont jamais entra\u00een\u00e9es d\u00e9couvrent g\u00e9n\u00e9ralement ces lacunes au moment o\u00f9 il est trop tard. <\/p>\n <\/div>\n \n Les erreurs les plus fr\u00e9quentes sont : communiquer trop tard (ce qui permet \u00e0 d’autres de fa\u00e7onner le narratif), des messages incoh\u00e9rents en raison d’un manque d’alignement interne, et sous-estimer la rapidit\u00e9 avec laquelle l’information se propage via les r\u00e9seaux sociaux. Une autre erreur courante est de communiquer depuis un r\u00e9flexe d\u00e9fensif juridique, ce qui fait manquer la dimension humaine d’une crise. Les parties prenantes attendent de l’empathie et de la transparence, pas uniquement des d\u00e9clarations juridiquement irr\u00e9prochables. <\/p>\n <\/div>\n \n La premi\u00e8re \u00e9tape consiste \u00e0 corriger rapidement et factuellement via les canaux o\u00f9 l’organisation a le plus de port\u00e9e et de cr\u00e9dibilit\u00e9. N’attendez pas que la m\u00e9sinformation soit largement r\u00e9pandue : plus une information incorrecte circule sans \u00eatre contredite, plus elle s’ancre dans la perception du public. Assurez-vous que votre propre communication est coh\u00e9rente, claire et rapide, afin de devenir vous-m\u00eame la source cr\u00e9dible sur laquelle les m\u00e9dias et les parties prenantes s’appuient. <\/p>\n <\/div>\n \n Un conseiller externe apporte le plus de valeur lorsque la capacit\u00e9 interne est sous pression, lorsque des expertises sp\u00e9cifiques font d\u00e9faut (par exemple lors d’un cyberincident ou dans un contexte de soci\u00e9t\u00e9 cot\u00e9e en bourse), ou lorsqu’un regard ind\u00e9pendant est n\u00e9cessaire pour identifier les angles morts. Id\u00e9alement, l’expertise externe est impliqu\u00e9e avant la crise, lors de la pr\u00e9paration et des exercices. En phase aigu\u00eb, il y a peu de temps pour une p\u00e9riode d’int\u00e9gration, et tout retard a des cons\u00e9quences sur la communication. <\/p>\n <\/div>\n \n La communication interne pendant une crise m\u00e9rite autant d’attention que la communication externe, et de pr\u00e9f\u00e9rence la pr\u00e9c\u00e8de. Les collaborateurs qui apprennent via les m\u00e9dias ou les r\u00e9seaux sociaux ce qui se passe dans leur propre organisation perdent rapidement confiance en la direction. Communiquez honn\u00eatement, indiquez ce que vous savez et ce que vous ne savez pas encore, et pr\u00e9cisez clairement quand la prochaine mise \u00e0 jour aura lieu. La coh\u00e9rence et la ponctualit\u00e9 sont ici plus importantes que l’exhaustivit\u00e9. <\/p>\n <\/div>\n \n La cellule de crise est l’organe de d\u00e9cision interne qui \u00e9value la situation, d\u00e9finit la strat\u00e9gie et supervise la coordination entre les disciplines. Le porte-parole est le visage externe et traduit les d\u00e9cisions de la cellule de crise en communication externe coh\u00e9rente. Il est essentiel que le porte-parole soit \u00e9troitement connect\u00e9 \u00e0 la cellule de crise et inform\u00e9 en temps r\u00e9el, afin que les d\u00e9clarations externes soient toujours en accord avec les d\u00e9cisions internes. Un porte-parole qui op\u00e8re de mani\u00e8re ind\u00e9pendante constitue un risque. <\/p>\n <\/div>\n \n La restauration de la r\u00e9putation commence d\u00e8s la crise elle-m\u00eame : la fa\u00e7on dont une organisation r\u00e9agit au moment de plus forte pression d\u00e9termine en grande partie comment elle sera jug\u00e9e par la suite. Apr\u00e8s la phase aigu\u00eb, il s’agit de travailler de mani\u00e8re structurelle au r\u00e9tablissement de la confiance via une communication coh\u00e9rente, des changements de comportement visibles et un narratif \u00e0 long terme d\u00e9montrant quelles le\u00e7ons ont \u00e9t\u00e9 tir\u00e9es. La restauration de la r\u00e9putation est un processus qui s’\u00e9tend sur des mois, voire des ann\u00e9es, et non des semaines, et requiert de la patience, de la coh\u00e9rence et un engagement sinc\u00e8re de la direction de l’organisation. <\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Incident ou crise ? D\u00e9couvrez la diff\u00e9rence cruciale et pourquoi intervenir t\u00f4t permet d’\u00e9viter l’escalade.<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":1587,"template":"","categories":[1,5],"tags":[],"class_list":["post-1723","blogs","type-blogs","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-geen-onderdeel-van-een-categorie","category-non-classifiee"],"yoast_head":"\nQui dans l’organisation est responsable de la gestion des enjeux et des crises ?<\/h2>\n
\n
Comment Whyte accompagne la gestion des enjeux et la communication de crise<\/h2>\n
\n
Foire aux questions<\/h2>\n
\n Comment savoir si mon organisation est pr\u00eate \u00e0 g\u00e9rer efficacement une crise ? <\/h3>\n
\n Quelles sont les erreurs les plus fr\u00e9quentes commises par les organisations en mati\u00e8re de communication de crise ? <\/h3>\n
\n Comment g\u00e9rer la m\u00e9sinformation ou la d\u00e9sinformation pendant une crise ? <\/h3>\n
\n Quand est-il utile de faire appel \u00e0 un conseiller en communication externe lors d'un enjeu ou d'une crise ? <\/h3>\n
\n Comment communiquer en interne pendant une crise sans semer la panique ? <\/h3>\n
\n Quelle est la diff\u00e9rence entre un porte-parole et une cellule de crise, et comment travaillent-ils ensemble ? <\/h3>\n
\n Comment restaurer la r\u00e9putation d'une organisation apr\u00e8s une crise grave ? <\/h3>\n