De nombreuses organisations \u00e9chouent dans leur communication de crise en raison d’une combinaison de prises de d\u00e9cision lentes, d’une pr\u00e9paration insuffisante et de probl\u00e8mes de coordination interne. Elles r\u00e9agissent trop tard, s’expriment de plusieurs voix \u00e0 la fois, oublient des parties prenantes cruciales et n’ont pas de plan clair en place au moment o\u00f9 cela compte vraiment. La communication de crise \u00e9choue rarement \u00e0 cause d’une seule grande erreur, mais \u00e0 cause d’une accumulation d’erreurs \u00e9vitables qui se renforcent mutuellement. Les questions ci-dessous mettent en lumi\u00e8re les obstacles les plus fr\u00e9quents et fournissent des pistes concr\u00e8tes pour les organisations qui souhaitent renforcer leur approche.<\/p>\n
Les erreurs les plus fr\u00e9quentes en communication de crise sont : r\u00e9agir trop tard, ne pas \u00eatre sur la m\u00eame longueur d’onde en interne, communiquer trop peu ou trop, et n\u00e9gliger certaines parties prenantes. Les organisations sous-estiment \u00e9galement la rapidit\u00e9 avec laquelle une situation peut s’emballer et le peu de temps disponible pour construire un r\u00e9cit cr\u00e9dible d\u00e8s que les premi\u00e8res informations atteignent le monde ext\u00e9rieur.<\/p>\n
Dans la pratique, on observe plusieurs sch\u00e9mas r\u00e9currents :<\/p>\n
Chacune de ces erreurs est d\u00e9j\u00e0 dommageable en soi. Ensemble, elles peuvent transformer une situation ma\u00eetrisable en une crise de r\u00e9putation durable.<\/p>\n
R\u00e9agir trop tard lors d’une crise est pr\u00e9judiciable parce que cela cr\u00e9e un vide que d’autres s’empressent de combler. Journalistes, r\u00e9seaux sociaux, concurrents ou parties prenantes inqui\u00e8tes remplissent ce vide avec des sp\u00e9culations, des rumeurs ou des informations unilat\u00e9rales. Une fois qu’un r\u00e9cit s’est install\u00e9, il est particuli\u00e8rement difficile de le rectifier.<\/p>\n
La r\u00e9putation repose en grande partie sur les attentes. Les parties prenantes attendent d’une organisation qu’elle communique de mani\u00e8re claire, honn\u00eate et rapide dans les moments difficiles. Celui qui se tait ou tarde donne l’impression de cacher quelque chose, m\u00eame lorsque ce n’est pas le cas. Cette perception est au moins aussi pr\u00e9judiciable que les faits eux-m\u00eames.<\/p>\n
Par ailleurs, dans le contexte m\u00e9diatique belge, les r\u00e9dactions r\u00e9agissent rapidement et les informations se propagent simultan\u00e9ment \u00e0 travers plusieurs r\u00e9gions linguistiques et canaux. Un silence de quelques heures peut suffire \u00e0 perdre le contr\u00f4le du r\u00e9cit. Cela fait de la communication en temps opportun \u2014 m\u00eame lorsque toutes les informations ne sont pas encore disponibles \u2014 une n\u00e9cessit\u00e9 strat\u00e9gique.<\/p>\n
La communication contradictoire appara\u00eet lorsqu’il n’y a pas de coordination claire sur qui communique quoi, quand et par quel canal. Dans les grandes organisations comptant plusieurs d\u00e9partements, r\u00e9gions ou niveaux hi\u00e9rarchiques, ce risque est particuli\u00e8rement \u00e9lev\u00e9. Sans une base factuelle centrale unique et un message harmonis\u00e9, diff\u00e9rents acteurs vont donner leur propre interpr\u00e9tation de la situation.<\/p>\n
Les causes typiques sont : l’absence d’une cellule de crise centrale dot\u00e9e d’un pouvoir d\u00e9cisionnel clair, l’absence de messages cl\u00e9s pr\u00e9approuv\u00e9s, une coordination insuffisante entre la Communication, les RH, le Juridique et la direction, et des porte-paroles qui r\u00e9agissent de leur propre initiative sans coordination. Dans le contexte belge, la dimension linguistique joue \u00e9galement un r\u00f4le : ce qui est communiqu\u00e9 en n\u00e9erlandais ne correspond pas n\u00e9cessairement \u00e0 ce que les coll\u00e8gues ou r\u00e9gions francophones diffusent vers l’ext\u00e9rieur.<\/p>\n
Le r\u00e9sultat est que l’organisation appara\u00eet divis\u00e9e aux yeux du monde ext\u00e9rieur, ce qui sape s\u00e9rieusement la confiance des parties prenantes. La communication en tant que coordination unificatrice \u2014 o\u00f9 toutes les disciplines et tous les canaux concern\u00e9s sont align\u00e9s \u2014 est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui fait d\u00e9faut lorsque des messages contradictoires font surface.<\/p>\n
La gestion de crise englobe toutes les mesures op\u00e9rationnelles, juridiques, techniques et organisationnelles visant \u00e0 ma\u00eetriser une situation de crise. La communication de crise en est le volet communicationnel : la fa\u00e7on dont l’organisation communique en interne et en externe sur la situation, avec quels messages, vers quelles parties prenantes et via quels canaux. Les deux sont indissociables, mais requi\u00e8rent chacun leur propre expertise.<\/p>\n
Une erreur fr\u00e9quente consiste \u00e0 croire qu’une bonne gestion de crise conduit automatiquement \u00e0 une bonne communication de crise. Une organisation peut agir de mani\u00e8re op\u00e9rationnellement irr\u00e9prochable, mais si elle ne le communique pas clairement et en temps voulu, la perception des parties prenantes sera tout de m\u00eame n\u00e9gative. \u00c0 l’inverse, une communication solide ne peut pas compenser enti\u00e8rement une r\u00e9ponse op\u00e9rationnellement d\u00e9faillante.<\/p>\n
Le conseil en communication ne remplace jamais l’expertise juridique, technique ou autre expertise sp\u00e9cialis\u00e9e. Dans des situations de crise complexes \u2014 telles qu’un cyberincident, un accident du travail ou un litige juridique \u2014 le conseil en communication est le plus efficace lorsqu’il collabore \u00e9troitement avec les sp\u00e9cialistes concern\u00e9s. La coordination communicationnelle et la coordination op\u00e9rationnelle doivent \u00eatre align\u00e9es, et non fonctionner en parall\u00e8le.<\/p>\n
Sans pr\u00e9paration, la structure n\u00e9cessaire pour r\u00e9agir rapidement et de mani\u00e8re coh\u00e9rente fait d\u00e9faut. Celui qui ne r\u00e9fl\u00e9chit aux messages cl\u00e9s, aux priorit\u00e9s en mati\u00e8re de parties prenantes et \u00e0 la prise de parole qu’en phase aigu\u00eb perd un temps pr\u00e9cieux et commet des erreurs \u00e9vitables. La pr\u00e9paration n’est pas un luxe, mais une condition pr\u00e9alable \u00e0 une communication de crise efficace.<\/p>\n
Une organisation bien pr\u00e9par\u00e9e a plusieurs \u00e9l\u00e9ments en ordre avant que quelque chose ne tourne mal :<\/p>\n
Les organisations qui ont tout cela en ordre r\u00e9agissent plus rapidement, de mani\u00e8re plus coh\u00e9rente et plus cr\u00e9dible. Elles n’ont pas besoin, en phase aigu\u00eb, de d\u00e9penser de l’\u00e9nergie \u00e0 inventer des structures qui auraient pu exister auparavant. Cette diff\u00e9rence est perceptible en temps de crise pour toutes les parties prenantes concern\u00e9es.<\/p>\n
Les parties prenantes que les organisations oublient le plus souvent lors d’une crise sont leurs propres collaborateurs, les communaut\u00e9s locales et les parties indirectement concern\u00e9es telles que les fournisseurs, partenaires et r\u00e9gulateurs. L’attention se porte g\u00e9n\u00e9ralement sur les m\u00e9dias et les clients, tandis que la communication interne et les parties prenantes moins visibles sont impliqu\u00e9es trop tard ou insuffisamment.<\/p>\n
Les collaborateurs sont, lors d’une crise, les premiers ambassadeurs de l’organisation. Ne pas les informer en temps opportun et honn\u00eatement risque de les amener \u00e0 prendre eux-m\u00eames la parole via des canaux informels ou les r\u00e9seaux sociaux, avec toutes les cons\u00e9quences que cela implique. Dans le contexte belge, le r\u00f4le des syndicats et des partenaires sociaux ne doit pas non plus \u00eatre sous-estim\u00e9 : ils attendent une communication proactive et peuvent, s’ils sont ignor\u00e9s, amplifier consid\u00e9rablement une crise.<\/p>\n
D’autres parties prenantes qui re\u00e7oivent trop peu d’attention sont les autorit\u00e9s et r\u00e9gulateurs, qui ont dans certains secteurs une obligation formelle de notification, les riverains lors d’incidents op\u00e9rationnels, et les actionnaires ou partenaires financiers lors de transformations d’entreprise. Une cartographie des parties prenantes r\u00e9alis\u00e9e \u00e0 l’avance et r\u00e9guli\u00e8rement mise \u00e0 jour aide \u00e0 d\u00e9terminer rapidement, en phase aigu\u00eb, qui doit \u00eatre prioritaire et par quel canal.<\/p>\n
La restauration de la r\u00e9putation apr\u00e8s une communication de crise rat\u00e9e n\u00e9cessite une combinaison de transparence, d’actions concr\u00e8tes et d’un suivi coh\u00e9rent sur une p\u00e9riode prolong\u00e9e. Il n’existe pas de solution rapide : la confiance endommag\u00e9e se reconstruit \u00e9tape par \u00e9tape, pas avec un seul communiqu\u00e9 de presse ou une seule d\u00e9claration du CEO.<\/p>\n
Un r\u00e9tablissement efficace commence par une \u00e9valuation honn\u00eate de ce qui a mal tourn\u00e9, tant sur le plan op\u00e9rationnel que communicationnel. Les organisations qui reconnaissent leurs erreurs et expliquent les mesures qu’elles prennent regagnent la confiance plus rapidement que celles qui restent sur la d\u00e9fensive. Cela vaut autant en interne qu’en externe.<\/p>\n
Les \u00e9l\u00e9ments pertinents dans un parcours de r\u00e9tablissement comprennent notamment une revue post-incident qui reconstitue les faits et les d\u00e9cisions, une analyse des dommages r\u00e9putationnels et des relations avec les parties prenantes les plus touch\u00e9es, une communication cibl\u00e9e sur les mesures de r\u00e9tablissement prises, un narratif \u00e0 long terme d\u00e9montrant ce que l’organisation a appris, et un dialogue actif avec les parties prenantes les plus affect\u00e9es. La restauration de la r\u00e9putation n’est pas une op\u00e9ration de communication en soi, mais le r\u00e9sultat d’actions cr\u00e9dibles communiqu\u00e9es de mani\u00e8re coh\u00e9rente.<\/p>\n
Whyte Corporate Affairs accompagne les grandes organisations et les multinationales dans les crises li\u00e9es \u00e0 l’organisation et les probl\u00e8mes de r\u00e9putation, sur l’ensemble du cycle de crise. Cela signifie un soutien concret avant, pendant et apr\u00e8s une crise, adapt\u00e9 au contexte institutionnel, m\u00e9diatique et soci\u00e9tal belge sp\u00e9cifique.<\/p>\n
L’approche comprend notamment :<\/p>\n
Ce qui distingue Whyte, c’est son approche int\u00e9gr\u00e9e : pas de silos, mais une coordination communicationnelle unique qui relie les parties prenantes, disciplines et canaux pertinents entre eux. Le conseil strat\u00e9gique senior est combin\u00e9 \u00e0 une ex\u00e9cution op\u00e9rationnelle, multilingue et sur mesure dans le contexte belge. Vous souhaitez savoir o\u00f9 en est votre organisation aujourd’hui ? D\u00e9couvrez notre approche en communication de crise<\/a> ou contactez-nous<\/a> pour un entretien exploratoire.<\/p>\n \n Un bon test est la soi-disant \u00ab\u00a0question du premier jour\u00a0\u00bb : si une crise \u00e9clate demain, est-ce que tout le monde dans votre organisation sait exactement ce qu’il doit faire, qui appeler et ce qu’il peut communiquer ? Si la r\u00e9ponse est incertaine, votre pr\u00e9paration est insuffisante. Les indicateurs concrets sont l’existence d’un plan de communication de crise actualis\u00e9, de porte-paroles form\u00e9s, d’une cellule de crise op\u00e9rationnelle et d’au moins une simulation r\u00e9cente. Une analyse de vuln\u00e9rabilit\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e par une partie externe peut aider \u00e0 identifier objectivement les angles morts dans votre pr\u00e9paration. <\/p>\n <\/div>\n \n Communiquez ce que vous savez, reconnaissez ce que vous ne savez pas encore, et indiquez quand vous fournirez davantage d’informations. Un \u00ab\u00a0holding statement\u00a0\u00bb \u2014 une premi\u00e8re r\u00e9action courte et factuelle indiquant que l’organisation est au courant et prend des mesures \u2014 est l’instrument appropri\u00e9 pour cela. Se taire jusqu’\u00e0 ce que tout soit clair est dans la plupart des cas le pire choix : cela cr\u00e9e un vide informationnel qui est rapidement combl\u00e9 par d’autres. La transparence face \u00e0 l’incertitude est g\u00e9n\u00e9ralement mieux appr\u00e9ci\u00e9e par les parties prenantes qu’une certitude apparente qui devra \u00eatre rectifi\u00e9e ult\u00e9rieurement. <\/p>\n <\/div>\n \n Un plan de communication de crise perd rapidement de sa valeur s’il n’est pas r\u00e9guli\u00e8rement actualis\u00e9. En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, une r\u00e9vision compl\u00e8te doit \u00eatre effectu\u00e9e au moins une fois par an, et chaque fois que des changements significatifs surviennent dans la structure organisationnelle, l’\u00e9quipe dirigeante, les activit\u00e9s ou l’environnement g\u00e9n\u00e9ral. Apr\u00e8s chaque simulation de crise ou crise r\u00e9elle, une mise \u00e0 jour est \u00e9galement recommand\u00e9e sur la base des le\u00e7ons tir\u00e9es. Un plan vieux de deux ans qui fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 des personnes ayant d\u00e9j\u00e0 quitt\u00e9 l’organisation offre peu de rep\u00e8res dans une situation aigu\u00eb. <\/p>\n <\/div>\n \n Les r\u00e9seaux sociaux constituent lors d’une crise \u00e0 la fois un risque et une opportunit\u00e9 : ils acc\u00e9l\u00e8rent la propagation de (d\u00e9s)informations, mais offrent \u00e9galement un canal direct pour communiquer rapidement et authentiquement avec les parties prenantes. Une gestion efficace n\u00e9cessite une surveillance active des plateformes pertinentes d\u00e8s le premier moment de la crise, une ligne d\u00e9cisionnelle claire sur qui r\u00e9pond et dans quel ton, et une coh\u00e9rence entre ce qui est communiqu\u00e9 en ligne et hors ligne. Attribuez \u00e0 l’avance des responsabilit\u00e9s sp\u00e9cifiques pour les r\u00e9seaux sociaux au sein de la cellule de crise, afin qu’en phase aigu\u00eb aucun temps pr\u00e9cieux ne soit perdu dans des discussions internes sur qui tient le clavier. <\/p>\n <\/div>\n \n Dans un contexte belge, la coh\u00e9rence linguistique et r\u00e9gionale est un point d’attention sp\u00e9cifique qui est insuffisamment d\u00e9velopp\u00e9 dans de nombreux plans de communication de crise. Veillez \u00e0 ce que les messages cl\u00e9s ne soient pas seulement traduits, mais \u00e9galement adapt\u00e9s culturellement et contextuellement \u00e0 la r\u00e9gion linguistique concern\u00e9e. D\u00e9signez par r\u00e9gion linguistique un porte-parole responsable qui conna\u00eet les m\u00e9dias et les parties prenantes locaux, et assurez une coordination centrale garantissant que les messages restent coh\u00e9rents sur le fond. Les contradictions entre ce qui est communiqu\u00e9 en n\u00e9erlandais et en fran\u00e7ais sont rapidement rep\u00e9r\u00e9es par les journalistes et peuvent s\u00e9rieusement nuire \u00e0 la cr\u00e9dibilit\u00e9 de l’organisation. <\/p>\n <\/div>\n \n Une erreur fr\u00e9quente consiste \u00e0 choisir le porte-parole sur la base de la hi\u00e9rarchie plut\u00f4t que de ses aptitudes communicationnelles : le plus haut plac\u00e9 dans la hi\u00e9rarchie n’est pas automatiquement le meilleur devant la cam\u00e9ra ou le micro. D’autres erreurs consistent \u00e0 d\u00e9ployer un porte-parole qui n’est pas suffisamment au courant des faits, qui n’a pas suivi de formation aux m\u00e9dias, ou qui se retrouve pour la premi\u00e8re fois dans ce r\u00f4le au moment m\u00eame de la crise. Les porte-paroles doivent \u00eatre d\u00e9sign\u00e9s \u00e0 l’avance, form\u00e9s et r\u00e9guli\u00e8rement entra\u00een\u00e9s \u2014 y compris \u00e0 la gestion des questions hostiles, de la pression temporelle et des situations \u00e9motionnellement charg\u00e9es. <\/p>\n <\/div>\n \n Un conseiller externe apporte le plus de valeur lorsque la capacit\u00e9 ou l’expertise interne est insuffisante, lorsque la crise a une ampleur ou une complexit\u00e9 qui d\u00e9passe le fonctionnement normal, ou lorsqu’une perspective ind\u00e9pendante et objective est n\u00e9cessaire en compl\u00e9ment de l’implication interne. Plus t\u00f4t un conseiller externe est impliqu\u00e9, plus l’impact est grand : dans les premi\u00e8res heures d’une crise, des d\u00e9cisions sont prises qui donnent le ton pour tout ce qui suit. N’attendez pas que la situation soit compl\u00e8tement hors de contr\u00f4le pour faire appel \u00e0 une expertise externe \u2014 \u00e0 ce moment-l\u00e0, les dommages sont d\u00e9j\u00e0 en grande partie caus\u00e9s. <\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" De nombreuses organisations commettent des erreurs \u00e9vitables en mati\u00e8re de communication de crise. D\u00e9couvrez les pi\u00e8ges les plus courants et comment les \u00e9viter.<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":1650,"template":"","categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-1719","blogs","type-blogs","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-geen-onderdeel-van-een-categorie"],"yoast_head":"\nFoire aux questions<\/h2>\n
\n Comment savoir si mon organisation est vraiment pr\u00eate pour une crise ? <\/h3>\n
\n Que doit communiquer une organisation lorsqu'elle ne conna\u00eet pas encore tous les faits ? <\/h3>\n
\n \u00c0 quelle fr\u00e9quence un plan de communication de crise doit-il \u00eatre mis \u00e0 jour ? <\/h3>\n
\n Quel est le r\u00f4le des r\u00e9seaux sociaux lors d'une crise et comment les g\u00e9rer efficacement ? <\/h3>\n
\n Comment g\u00e9rer une crise qui se d\u00e9roule dans plusieurs langues ou r\u00e9gions, comme dans le contexte belge ? <\/h3>\n
\n Quelles erreurs fr\u00e9quentes sont commises lors de la d\u00e9signation d'un porte-parole en temps de crise ? <\/h3>\n
\n Quand est-il utile de faire appel \u00e0 un conseiller en communication externe lors d'une crise ? <\/h3>\n