Une cellule de crise doit \u00eatre mise en place d\u00e8s qu’une situation d\u00e9passe les structures normales de prise de d\u00e9cision et de communication de l’organisation et met sous pression la r\u00e9putation, la continuit\u00e9 ou les relations avec les parties prenantes. Le seuil ne se situe pas au niveau de la gravit\u00e9 de l’incident en lui-m\u00eame, mais au degr\u00e9 auquel une coordination centralis\u00e9e devient n\u00e9cessaire. Cet article r\u00e9pond aux questions les plus fr\u00e9quemment pos\u00e9es sur la mise en place d’une cellule de crise et les d\u00e9cisions qui en d\u00e9coulent.<\/p>\n
Une crise d’entreprise se reconna\u00eet \u00e0 trois caract\u00e9ristiques simultan\u00e9es : la situation se propage plus vite que l’organisation ne peut r\u00e9agir, plusieurs parties prenantes sont touch\u00e9es en m\u00eame temps, et la r\u00e9putation ou la continuit\u00e9 de l’organisation est en jeu. Lorsque ces trois \u00e9l\u00e9ments se combinent, on est en pr\u00e9sence d’une crise qui n\u00e9cessite une approche structur\u00e9e.<\/p>\n
Les signaux concrets incluent notamment :<\/p>\n
Il est important de noter que chacun de ces signaux pris isol\u00e9ment ne constitue pas n\u00e9cessairement une crise. C’est la combinaison de rapidit\u00e9, de visibilit\u00e9 et d’impact sur les parties prenantes qui d\u00e9termine si une gestion de crise coordonn\u00e9e est n\u00e9cessaire.<\/p>\n
Un incident est un \u00e9v\u00e9nement d\u00e9limit\u00e9 qui peut \u00eatre r\u00e9solu avec les proc\u00e9dures et les comp\u00e9tences existantes. Une crise est une situation dans laquelle ces proc\u00e9dures sont insuffisantes, o\u00f9 la prise de d\u00e9cision d\u00e9passe les structures normales et o\u00f9 la gestion de la communication aupr\u00e8s de plusieurs parties prenantes simultan\u00e9ment devient indispensable.<\/p>\n
La distinction n’est pas toujours nette, mais les questions suivantes aident \u00e0 la faire :<\/p>\n
La r\u00e8gle pratique : si vous vous demandez si une cellule de crise est n\u00e9cessaire, ce doute lui-m\u00eame est d\u00e9j\u00e0 un signal qu’une activation minimale est judicieuse.<\/p>\n
Une cellule de crise est compos\u00e9e d’un noyau de d\u00e9cideurs disposant de mandats clairs, compl\u00e9t\u00e9 par des experts pertinents en fonction du type de crise. La composition varie selon la situation, mais le noyau comprend g\u00e9n\u00e9ralement le CEO ou un directeur mandat\u00e9, le responsable de la communication, Legal et, selon le dossier, HR, Risk ou Operations.<\/p>\n
Une cellule de crise efficace n’est pas grande. Un groupe trop important ralentit la prise de d\u00e9cision. La structure fonctionne g\u00e9n\u00e9ralement comme suit :<\/p>\n
Les r\u00f4les et les mandats doivent \u00eatre d\u00e9finis \u00e0 l’avance, et non n\u00e9goci\u00e9s pendant la crise. Qui d\u00e9cide, qui communique, qui valide et qui documente : ces accords doivent figurer dans un plan de communication de crise \u00e9tabli bien avant un incident.<\/p>\n
Une cellule de crise doit \u00eatre activ\u00e9e d\u00e8s que les premiers signaux d’escalade sont visibles, et non lorsque la crise est d\u00e9j\u00e0 pleinement d\u00e9clar\u00e9e. En pratique, cela signifie que l’activation doit id\u00e9alement avoir lieu dans la premi\u00e8re heure \u00e0 deux heures suivant la constatation d’une situation grave. Plus la coordination est mise en place rapidement, plus la marge pour communiquer de mani\u00e8re ma\u00eetris\u00e9e est grande.<\/p>\n
Les premi\u00e8res heures d’une crise sont d\u00e9terminantes. Durant cette phase, les faits sont v\u00e9rifi\u00e9s, une base factuelle fiable est \u00e9tablie, les priorit\u00e9s en mati\u00e8re de parties prenantes sont d\u00e9finies et les premi\u00e8res d\u00e9clarations ou holding statements sont pr\u00e9par\u00e9s. Ceux qui manquent cette phase perdent le contr\u00f4le du r\u00e9cit.<\/p>\n
L’activation ne signifie pas n\u00e9cessairement que la cellule de crise se r\u00e9unit imm\u00e9diatement au complet. Une premi\u00e8re \u00e9tape peut consister en une v\u00e9rification limit\u00e9e : s’agit-il d’un incident ou d’une crise ? Qui doit \u00eatre inform\u00e9 maintenant ? Qu’est-ce qui doit \u00eatre communiqu\u00e9 en premier, en interne et en externe ? Sur la base de cette premi\u00e8re \u00e9valuation, on d\u00e9cide si une activation compl\u00e8te est n\u00e9cessaire.<\/p>\n
Certains types de crise n\u00e9cessitent presque toujours la mise en place d’une cellule de crise, quelle que soit la taille de l’organisation. Il s’agit de situations o\u00f9 l’impact sur plusieurs parties prenantes est simultan\u00e9ment important, o\u00f9 une visibilit\u00e9 externe est in\u00e9vitable ou o\u00f9 les risques pour la r\u00e9putation et la continuit\u00e9 sont \u00e9lev\u00e9s.<\/p>\n
Types de crise n\u00e9cessitant syst\u00e9matiquement l’activation d’une cellule de crise :<\/p>\n
Pour tous ces types, la combinaison de communication interne et externe avec les parties prenantes est si complexe que la coordination int\u00e9gr\u00e9e via une cellule de crise n’est pas une option mais une n\u00e9cessit\u00e9.<\/p>\n
Dans les premi\u00e8res 24 heures, la cellule de crise a une mission centrale : cr\u00e9er une conscience situationnelle et permettre une communication ma\u00eetris\u00e9e. Cela implique de v\u00e9rifier les faits, d’\u00e9tablir une base factuelle fiable, de d\u00e9finir les priorit\u00e9s en mati\u00e8re de parties prenantes et de pr\u00e9parer les premi\u00e8res communications internes et externes.<\/p>\n
Concr\u00e8tement, une cellule de crise suit les \u00e9tapes suivantes dans les premi\u00e8res 24 heures :<\/p>\n
La coh\u00e9rence est cruciale \u00e0 cette phase. Des messages contradictoires, en interne ou en externe, sapent la confiance et amplifient la crise. La cellule de crise joue le r\u00f4le de coordination centrale pour s’assurer que toutes les communications sont align\u00e9es.<\/p>\n
Une cellule de crise peut \u00eatre dissoute lorsque la situation est stable, que la coordination de la communication peut \u00eatre transf\u00e9r\u00e9e aux structures organisationnelles normales et que la communication la plus urgente avec les parties prenantes est termin\u00e9e. Il ne s’agit pas d’un moment fixe, mais d’une \u00e9valuation bas\u00e9e sur des crit\u00e8res concrets.<\/p>\n
Les indicateurs signalant la fin de la phase aigu\u00eb comprennent notamment : l’attention m\u00e9diatique diminue sans nouvelles escalades, la communication interne se d\u00e9roule de mani\u00e8re ma\u00eetris\u00e9e, les r\u00e9gulateurs et les autorit\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 correctement inform\u00e9s, et il n’y a pas de nouveaux faits ou d\u00e9veloppements n\u00e9cessitant une r\u00e9ponse imm\u00e9diate.<\/p>\n
La dissolution de la cellule de crise ne signifie pas la fin de la gestion de crise. La p\u00e9riode de r\u00e9tablissement n\u00e9cessite une approche diff\u00e9rente et plus durable : une revue post-incident, une analyse de r\u00e9putation, le r\u00e9tablissement de la confiance aupr\u00e8s des parties prenantes et l’adaptation des processus et de la gouvernance si n\u00e9cessaire. Cette phase est moins visible que la crise aigu\u00eb, mais tout aussi d\u00e9terminante pour la confiance \u00e0 long terme dans l’organisation.<\/p>\n
Un debriefing \u00e0 chaud structur\u00e9 imm\u00e9diatement apr\u00e8s la phase aigu\u00eb aide \u00e0 tirer des enseignements pendant que l’exp\u00e9rience est encore fra\u00eeche. Qu’est-ce qui a bien fonctionn\u00e9, o\u00f9 se trouvaient les points de blocage et comment les plans de crise et les formations sont-ils am\u00e9lior\u00e9s ? Les organisations qui sautent cette \u00e9tape risquent de r\u00e9p\u00e9ter les m\u00eames erreurs lors d’une prochaine crise.<\/p>\n
Whyte Corporate Affairs accompagne les grandes organisations et les multinationales ayant des activit\u00e9s en Belgique tout au long du cycle de crise complet : de la pr\u00e9paration et de la formation \u00e0 la r\u00e9ponse de crise aigu\u00eb et au r\u00e9tablissement de la r\u00e9putation. Cela inclut \u00e9galement la mise en place et l’activation d’une cellule de crise au moment o\u00f9 cela compte vraiment.<\/p>\n
Concr\u00e8tement, Whyte offre un soutien pour :<\/p>\n
L’approche est int\u00e9gr\u00e9e : la communication, la gestion des parties prenantes, les relations m\u00e9dias et la communication interne ne sont pas trait\u00e9es comme des silos s\u00e9par\u00e9s, mais comme des composantes d’une seule strat\u00e9gie. Whyte travaille en \u00e9troite collaboration avec les fonctions internes concern\u00e9es telles que Communication, HR, Legal, Risk, IT et Operations, et combine conseil strat\u00e9gique senior avec une ex\u00e9cution op\u00e9rationnelle.<\/p>\n
Vous souhaitez savoir o\u00f9 en est votre organisation aujourd’hui en mati\u00e8re de communication de crise<\/a> et de pr\u00e9paration \u00e0 la cellule de crise ? Prenez contact<\/a> pour un entretien exploratoire.<\/p>\n \n La pr\u00e9paration la plus efficace repose sur trois \u00e9tapes concr\u00e8tes : l’\u00e9laboration d’un plan de communication de crise avec des r\u00f4les et des mandats d\u00e9finis \u00e0 l’avance, l’organisation r\u00e9guli\u00e8re de tabletop exercises dans lesquels l’\u00e9quipe parcourt des sc\u00e9narios de crise fictifs, et la pr\u00e9paration de mod\u00e8les de holding statements et de Q&A’s par type de crise. Les organisations qui attendent que la crise \u00e9clate pour prendre ces dispositions perdent un temps pr\u00e9cieux dans les premi\u00e8res heures qui sont les plus d\u00e9terminantes. <\/p>\n <\/div>\n \n C’est pr\u00e9cis\u00e9ment pourquoi les lignes de succession doivent \u00eatre d\u00e9finies \u00e0 l’avance dans le plan de communication de crise, et non d\u00e9termin\u00e9es pendant la crise. En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, un administrateur d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 ou un COO est d\u00e9sign\u00e9 comme rempla\u00e7ant principal, avec un mandat clair pour prendre des d\u00e9cisions. Il est crucial que cette personne soit \u00e9galement impliqu\u00e9e dans les formations \u00e0 la gestion de crise et les tabletop exercises, afin qu’elle connaisse l’approche et b\u00e9n\u00e9ficie de la confiance de l’\u00e9quipe. <\/p>\n <\/div>\n \n La communication interne doit toujours pr\u00e9c\u00e9der la communication externe : les collaborateurs ne doivent pas apprendre une crise par les m\u00e9dias. Gardez le message factuel, honn\u00eate et limit\u00e9 \u00e0 ce qui est confirm\u00e9 \u00e0 ce moment-l\u00e0 \u2014 reconnaissez la situation, expliquez ce que fait l’organisation et indiquez quand une mise \u00e0 jour suivra. \u00c9vitez la sp\u00e9culation et donnez aux collaborateurs un point de contact clair pour leurs questions, afin que les rumeurs et les informations contradictoires ne puissent pas se propager en interne. <\/p>\n <\/div>\n \n Les trois erreurs les plus courantes sont : activer trop tard par crainte de surr\u00e9agir, constituer une cellule de crise trop grande ce qui ralentit la prise de d\u00e9cision, et communiquer sans base factuelle fiable ce qui oblige l’organisation \u00e0 revenir ult\u00e9rieurement sur des d\u00e9clarations ant\u00e9rieures. Un \u00e9cueil suppl\u00e9mentaire est de n\u00e9gliger la communication interne au profit de la r\u00e9ponse m\u00e9diatique externe, ce qui favorise la m\u00e9fiance interne et les fuites incontr\u00f4l\u00e9es. <\/p>\n <\/div>\n \n Commencez par mettre en place une surveillance pour comprendre quel r\u00e9cit circule, qui le diffuse et quelle d\u00e9sinformation doit \u00eatre corrig\u00e9e \u2014 ne r\u00e9pondez pas aveugl\u00e9ment \u00e0 chaque message. Publiez le plus rapidement possible un premier holding statement sur vos propres canaux, aussi si vous ne connaissez pas encore tous les faits, afin que l’organisation soit elle-m\u00eame le premier son officiel. D\u00e9signez une personne qui coordonne et valide les r\u00e9ponses sur les r\u00e9seaux sociaux, et assurez-vous que cette personne est directement connect\u00e9e \u00e0 la cellule de crise pour garantir la coh\u00e9rence. <\/p>\n <\/div>\n \n Une cellule de crise n’a pas besoin d’\u00eatre une grande structure : m\u00eame une PME peut former une cellule de crise efficace avec deux ou trois personnes, pour autant que les r\u00f4les, les mandats et les lignes de communication soient clairement d\u00e9finis \u00e0 l’avance. La taille de l’organisation ne d\u00e9termine pas si une cellule de crise est n\u00e9cessaire, mais bien \u00e0 quoi elle ressemble. Ce sont pr\u00e9cis\u00e9ment les petites organisations qui sont vuln\u00e9rables car elles disposent de moins de capacit\u00e9s de communication en interne et une crise peut proportionnellement avoir un impact plus fort sur la r\u00e9putation et la continuit\u00e9. <\/p>\n <\/div>\n \n Un conseiller externe apporte le plus de valeur dans deux situations : lors de la pr\u00e9paration, pour identifier les angles morts dans le plan de crise et former l’\u00e9quipe, et pendant la phase aigu\u00eb, lorsque la capacit\u00e9 interne est insuffisante ou lorsqu’un regard ind\u00e9pendant sur la strat\u00e9gie de communication est n\u00e9cessaire. Les experts externes apportent \u00e9galement une exp\u00e9rience de crise intersectorielle rarement pr\u00e9sente en interne, et peuvent agir rapidement sans les dynamiques politiques qui peuvent ralentir la prise de d\u00e9cision en interne. <\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Quand une cellule de crise est-elle vraiment n\u00e9cessaire ? Apprenez \u00e0 reconna\u00eetre les signaux et \u00e0 agir \u00e0 temps.<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":1623,"template":"","categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-1714","blogs","type-blogs","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-geen-onderdeel-van-een-categorie"],"yoast_head":"\nFoire aux questions<\/h2>\n
\n Comment pr\u00e9parer une cellule de crise avant qu'une crise n'\u00e9clate ? <\/h3>\n
\n Que faire si le CEO n'est pas disponible pendant une crise \u2014 qui prend alors la direction de la cellule de crise ? <\/h3>\n
\n Comment communiquer en interne avec les collaborateurs sans aggraver la crise ou semer la panique ? <\/h3>\n
\n Quelles sont les erreurs les plus fr\u00e9quentes commises par les organisations lors de l'activation d'une cellule de crise ? <\/h3>\n
\n Comment g\u00e9rer les r\u00e9seaux sociaux pendant une crise lorsque le r\u00e9cit se propage \u00e0 une vitesse fulgurante ? <\/h3>\n
\n Une petite ou moyenne entreprise doit-elle \u00e9galement mettre en place une cellule de crise, ou cela est-il r\u00e9serv\u00e9 aux grandes organisations ? <\/h3>\n
\n Quand faire appel \u00e0 un conseiller externe en communication de crise, et quelle est sa valeur ajout\u00e9e ? <\/h3>\n