Lors d’une crise d’entreprise, le porte-parole est le visage et la voix de l’organisation vers l’ext\u00e9rieur. La responsabilit\u00e9 centrale est claire : communiquer en temps utile, de mani\u00e8re coh\u00e9rente et cr\u00e9dible au nom de l’organisation, tandis que les faits sont rassembl\u00e9s en interne et que la strat\u00e9gie est d\u00e9finie. La fa\u00e7on dont ce r\u00f4le se concr\u00e9tise d\u00e9pend du type de crise, des parties prenantes concern\u00e9es et de la phase dans laquelle se trouve l’organisation. Les questions ci-dessous apportent une r\u00e9ponse pratique aux interrogations les plus fr\u00e9quentes sur le r\u00f4le d’un porte-parole lors d’une crise d’entreprise.<\/p>\n
Un porte-parole communique ce que l’organisation sait avec certitude \u00e0 ce moment-l\u00e0, ce qu’elle fait pour g\u00e9rer la situation, et comment elle est joignable pour de plus amples informations. Ce qui n’est pas encore confirm\u00e9, ce qui est juridiquement sensible ou ce qui n’a pas encore \u00e9t\u00e9 valid\u00e9 en interne n’est pas communiqu\u00e9. La limite ne r\u00e9side pas dans le silence, mais dans l’honn\u00eatet\u00e9 sur ce qui est connu et ce qui ne l’est pas encore.<\/p>\n
En pratique, cela signifie qu’un porte-parole travaille souvent, dans la phase initiale d’une crise, avec un holding statement<\/strong> : une d\u00e9claration concise et factuelle qui confirme que l’organisation est au courant de la situation, que des mesures sont prises, et que de plus amples informations suivront d\u00e8s qu’elles seront disponibles. Ce n’est pas une esquive, mais une mani\u00e8re professionnelle de gagner du temps pour la v\u00e9rification sans laisser se cr\u00e9er un vide informationnel qui serait combl\u00e9 par des rumeurs ou des sp\u00e9culations.<\/p>\n Ce qu’un porte-parole \u00e9vite en tout cas :<\/p>\n Une bonne pr\u00e9paration \u00e0 une conf\u00e9rence de presse en p\u00e9riode de crise ne commence pas le jour m\u00eame, mais part d’une base factuelle claire, de messages cl\u00e9s coordonn\u00e9s et d’une estimation r\u00e9aliste des questions que les journalistes poseront. Celui qui se pr\u00e9sente devant la cam\u00e9ra sans pr\u00e9paration perd le contr\u00f4le du r\u00e9cit, m\u00eame si les faits sont du c\u00f4t\u00e9 de l’organisation.<\/p>\n La pr\u00e9paration comprend concr\u00e8tement :<\/p>\n L’erreur la plus courante est de communiquer trop tard. Les organisations qui attendent de conna\u00eetre tous les faits laissent un vide informationnel que les m\u00e9dias et les r\u00e9seaux sociaux comblent eux-m\u00eames. Parmi les autres erreurs fr\u00e9quentes : r\u00e9agir de mani\u00e8re d\u00e9fensive, transmettre des messages incoh\u00e9rents aux diff\u00e9rentes parties prenantes, et manquer d’empathie envers ceux qui sont touch\u00e9s par la crise.<\/p>\n D’autres erreurs qui apparaissent r\u00e9guli\u00e8rement en pratique :<\/p>\n Ce que communique le porte-parole n’est pas d\u00e9cid\u00e9 par le porte-parole lui-m\u00eame, mais par une cellule de crise ou une \u00e9quipe de crise qui conserve la ma\u00eetrise de la base factuelle, des messages et de la strat\u00e9gie de parties prenantes. Le porte-parole met en \u0153uvre ce qui a \u00e9t\u00e9 coordonn\u00e9 en interne, mais joue un r\u00f4le actif dans la signalisation de ce qui est communicationnellement r\u00e9alisable et cr\u00e9dible.<\/p>\n Dans une structure de crise bien fonctionnelle, les fonctions suivantes sont au minimum impliqu\u00e9es dans la prise de d\u00e9cision : la direction ou le CEO, la Communication, le d\u00e9partement juridique et, selon le type de crise, les RH, le Risk, l’IT ou les Op\u00e9rations. La Communication y joue un r\u00f4le de coordination centrale : elle veille \u00e0 la coh\u00e9rence des messages sur tous les canaux et aupr\u00e8s de toutes les parties prenantes, tandis que le d\u00e9partement juridique surveille les limites l\u00e9gales et les Op\u00e9rations fournissent les informations factuelles.<\/p>\n Une erreur organisationnelle fr\u00e9quente est que le porte-parole op\u00e8re de mani\u00e8re trop isol\u00e9e, sans ligne directe vers la cellule de crise. Cela entra\u00eene des retards, des incoh\u00e9rences ou des messages qui ne sont pas soutenus par la direction. Le porte-parole est le visage de la communication, mais pas le d\u00e9cideur sur le fond.<\/p>\n Pas toujours, mais lors de crises graves ayant un impact soci\u00e9tal ou humain important, on attend du CEO qu’il ou elle soit visible. Le choix du porte-parole d\u00e9pend de la nature et de la gravit\u00e9 de la crise, du public cible, et des atouts communicationnels des personnes disponibles. Un CEO qui n’est pas \u00e0 l’aise en communication ou qui est insuffisamment pr\u00e9par\u00e9 peut causer plus de dommages qu’un directeur de la communication bien pr\u00e9par\u00e9.<\/p>\n Le CEO intervient g\u00e9n\u00e9ralement lui-m\u00eame lorsque :<\/p>\n Dans d’autres cas, un directeur de la communication, un directeur op\u00e9rationnel ou un autre cadre dirigeant peut \u00eatre mieux plac\u00e9. Ce qui compte, c’est que le porte-parole soit cr\u00e9dible, bien pr\u00e9par\u00e9 et habilit\u00e9 \u00e0 s’exprimer au nom de l’organisation. Le choix du bon porte-parole est lui-m\u00eame une d\u00e9cision strat\u00e9gique de communication.<\/p>\n Un porte-parole r\u00e9pond aux questions agressives ou trompeuses en restant calme, en corrigeant la pr\u00e9misse de la question si elle est factuellement incorrecte, puis en revenant au message cl\u00e9. Esquiver ou se mettre sur la d\u00e9fensive est contre-productif : cela donne l’impression que l’organisation a quelque chose \u00e0 cacher.<\/p>\n Des techniques concr\u00e8tes qui fonctionnent :<\/p>\n La formation m\u00e9diatique est ici indispensable. Celui qui n’a jamais pratiqu\u00e9 face \u00e0 des journalistes critiques dans un cadre simul\u00e9 est mal pr\u00e9par\u00e9 \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 d’une conf\u00e9rence de presse sous pression. L’exp\u00e9rience dans un environnement d’entra\u00eenement s\u00e9curis\u00e9 fait la diff\u00e9rence entre un porte-parole qui ma\u00eetrise le r\u00e9cit et un qui en est submerg\u00e9.<\/p>\n Faire appel \u00e0 un conseiller externe en communication de crise est le bon choix lorsque la capacit\u00e9 interne est insuffisante, que la crise d\u00e9passe les structures de communication habituelles, ou lorsqu’un regard objectif de l’ext\u00e9rieur est n\u00e9cessaire pour \u00e9valuer correctement la situation. Plus un conseiller externe est impliqu\u00e9 t\u00f4t, plus il peut avoir d’impact sur le d\u00e9roulement de la crise.<\/p>\n Le soutien externe apporte de la valeur dans des situations telles que :<\/p>\n Un conseiller externe ne remplace pas le porte-parole interne, mais renforce la couche strat\u00e9gique : d\u00e9finir les bons messages, veiller \u00e0 la coh\u00e9rence entre les parties prenantes et les canaux, et coacher le porte-parole lui-m\u00eame. Cette combinaison de conseil strat\u00e9gique senior et d’accompagnement op\u00e9rationnel est pr\u00e9cis\u00e9ment ce dont les organisations ont besoin en p\u00e9riode de crise.<\/p>\n Whyte accompagne les grandes organisations et leur management dans tous les aspects de la communication de crise, y compris la pr\u00e9paration et le soutien des porte-parole. Cet accompagnement est int\u00e9gr\u00e9 : les messages, les priorit\u00e9s en mati\u00e8re de parties prenantes, la communication interne et les relations m\u00e9dias sont envisag\u00e9s comme un tout, et non comme des t\u00e2ches distinctes.<\/p>\n Concr\u00e8tement, Whyte offre un soutien pour :<\/p>\n Whyte travaille en \u00e9troite collaboration avec la direction, la Communication, le d\u00e9partement juridique, les RH et d’autres fonctions pertinentes au sein de l’organisation, et dispose d’une solide connaissance de la r\u00e9alit\u00e9 m\u00e9diatique belge et du contexte institutionnel. Vous souhaitez savoir o\u00f9 en est votre organisation aujourd’hui en mati\u00e8re de pr\u00e9paration aux crises et de prise de parole ? Consultez nos services de communication de crise<\/a> ou prenez contact<\/a> pour un entretien sans engagement.<\/p>\n \n Il n’existe pas de calendrier fixe : la phase de crise aigu\u00eb dure aussi longtemps que la situation est activement pr\u00e9sente dans les m\u00e9dias et aupr\u00e8s des parties prenantes. Un porte-parole ne passe \u00e0 une communication ordinaire que lorsque les faits sont enti\u00e8rement \u00e9tablis, que l’organisation d\u00e9montre qu’elle ma\u00eetrise la situation, et que les parties prenantes cl\u00e9s sont suffisamment inform\u00e9es. Une \u00e9valuation structur\u00e9e apr\u00e8s la phase aigu\u00eb aide \u00e0 d\u00e9terminer quand cette transition est justifi\u00e9e, et constitue en m\u00eame temps la base de la restauration de la r\u00e9putation. <\/p>\n <\/div>\n \n Corrigez aussi rapidement et proactivement que possible, sans attendre que les m\u00e9dias rel\u00e8vent l’erreur. Un rectificatif honn\u00eate \u2014 ‘Sur la base de nouvelles informations, nous devons r\u00e9viser notre d\u00e9claration pr\u00e9c\u00e9dente’ \u2014 cause moins de dommages \u00e0 la r\u00e9putation qu’une erreur d\u00e9couverte que l’organisation tentait de dissimuler. La transparence sur la correction, combin\u00e9e \u00e0 une explication sur la raison pour laquelle l’information \u00e9tait initialement inexacte, renforce la cr\u00e9dibilit\u00e9 plut\u00f4t qu’elle ne la mine. <\/p>\n <\/div>\n \n Les messages cl\u00e9s restent identiques pour tous les groupes, mais le ton, le niveau de d\u00e9tail et le canal sont adapt\u00e9s \u00e0 la partie prenante sp\u00e9cifique. Ce que vous communiquez en interne aux employ\u00e9s diff\u00e8re dans sa formulation de ce que vous dites aux journalistes ou aux actionnaires, mais ne peut jamais \u00eatre contradictoire sur le fond. Un document Q&A par groupe de parties prenantes, coordonn\u00e9 en interne par la cellule de crise, est un outil pratique pour maintenir la coh\u00e9rence sans tomber dans une approche uniforme. <\/p>\n <\/div>\n \n Les r\u00e9seaux sociaux acc\u00e9l\u00e8rent consid\u00e9rablement la diffusion des informations et des d\u00e9sinformations, ce qui signifie que le calendrier des communiqu\u00e9s de presse traditionnels et des mises \u00e0 jour sur les r\u00e9seaux sociaux doit \u00eatre coordonn\u00e9. Id\u00e9alement, les messages cl\u00e9s sont publi\u00e9s simultan\u00e9ment ou l\u00e9g\u00e8rement plus t\u00f4t via les propres canaux sociaux de l’organisation avant d’\u00eatre prononc\u00e9s lors d’une conf\u00e9rence de presse, afin que l’organisation soit elle-m\u00eame la premi\u00e8re source. D\u00e9signez en interne une personne ou une \u00e9quipe charg\u00e9e de surveiller les canaux de r\u00e9seaux sociaux et de r\u00e9agir imm\u00e9diatement aux d\u00e9sinformations \u00e9mergentes, en accord avec les messages coordonn\u00e9s. <\/p>\n <\/div>\n \n Il est fortement recommand\u00e9 de d\u00e9signer et de former un porte-parole fixe \u00e0 l’avance : celui qui endosse pour la premi\u00e8re fois un r\u00f4le de crise sans pr\u00e9paration l’apprend au pire moment possible. Un plan de pr\u00e9paration aux crises contient id\u00e9alement une hi\u00e9rarchie claire des porte-parole \u2014 qui intervient pour quel type de crise, et qui est le rempla\u00e7ant \u2014 afin qu’au d\u00e9clenchement d’une crise, aucun temps pr\u00e9cieux ne soit perdu dans des discussions internes. Des formations m\u00e9diatiques r\u00e9guli\u00e8res et des simulations de communication de crise garantissent que le porte-parole d\u00e9sign\u00e9 est \u00e9galement op\u00e9rationnellement efficace lorsque le moment est venu. <\/p>\n <\/div>\n \n Lorsque la cr\u00e9dibilit\u00e9 du porte-parole lui-m\u00eame est mise en cause \u2014 par exemple lors d’une crise de leadership ou d’une crise dans laquelle le management est personnellement impliqu\u00e9 \u2014 il est strat\u00e9giquement judicieux de mettre en avant une autre personne, neutre. Il peut s’agir d’un directeur de la communication ind\u00e9pendant, d’un conseiller externe, ou d’un autre cadre dirigeant qui n’est pas associ\u00e9 au c\u0153ur du probl\u00e8me. Le choix du porte-parole est toujours une d\u00e9cision strat\u00e9gique : la cr\u00e9dibilit\u00e9 est le fondement de toute communication de crise, et elle ne doit pas \u00eatre sacrifi\u00e9e au nom de conventions hi\u00e9rarchiques. <\/p>\n <\/div>\n \n Une \u00e9valuation efficace apr\u00e8s une crise examine \u00e0 la fois des indicateurs quantitatifs et qualitatifs : le sentiment et la couverture m\u00e9diatiques, les r\u00e9actions des parties prenantes, les retours internes, et la rapidit\u00e9 avec laquelle la confiance a \u00e9t\u00e9 r\u00e9tablie. Comparez \u00e9galement la couverture effective avec les messages cl\u00e9s que l’organisation souhaitait transmettre : ces messages ont-ils \u00e9t\u00e9 correctement repris ou ont-ils \u00e9t\u00e9 d\u00e9form\u00e9s ? Un d\u00e9briefing structur\u00e9 avec la cellule de crise et le porte-parole \u2014 ce qui a fonctionn\u00e9, ce qui n’a pas fonctionn\u00e9, et ce qui sera pr\u00e9par\u00e9 diff\u00e9remment \u2014 est l’investissement le plus pr\u00e9cieux pour la prochaine crise. <\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ce qu’un porte-parole peut et ne peut pas dire en p\u00e9riode de crise, et pourquoi la pr\u00e9paration est d\u00e9terminante.<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":1593,"template":"","categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-1713","blogs","type-blogs","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-geen-onderdeel-van-een-categorie"],"yoast_head":"\n\n
Comment un porte-parole se pr\u00e9pare-t-il \u00e0 une conf\u00e9rence de presse lors d’une crise ?<\/h2>\n
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Quelles sont les erreurs les plus fr\u00e9quentes commises par les porte-parole lors d’une crise d’entreprise ?<\/h2>\n
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Qui d\u00e9cide de ce que dit le porte-parole lors d’une crise ?<\/h2>\n
Le CEO doit-il toujours prendre lui-m\u00eame la parole lors d’une crise d’entreprise ?<\/h2>\n
\n
Comment un porte-parole g\u00e8re-t-il les questions agressives ou trompeuses des journalistes ?<\/h2>\n
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Quand faire appel \u00e0 un conseiller externe en communication de crise est-il le bon choix ?<\/h2>\n
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Comment Whyte aide \u00e0 la prise de parole lors d’une crise d’entreprise<\/h2>\n
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Foire aux questions<\/h2>\n
\n Quelle est la dur\u00e9e typique d'une phase de communication de crise et \u00e0 quel moment un porte-parole passe-t-il \u00e0 une communication \u00ab normale \u00bb ? <\/h3>\n
\n Que faire si un porte-parole a communiqu\u00e9 une erreur ou fourni des informations inexactes pendant la crise ? <\/h3>\n
\n Comment communiquer de mani\u00e8re coh\u00e9rente en tant que porte-parole aupr\u00e8s de diff\u00e9rents groupes de parties prenantes qui attendent chacun des informations diff\u00e9rentes ? <\/h3>\n
\n Quel r\u00f4le jouent les r\u00e9seaux sociaux lors d'une crise d'entreprise et comment un porte-parole les coordonne-t-il avec les relations presse traditionnelles ? <\/h3>\n
\n Est-il utile de d\u00e9signer un porte-parole interne fixe avant qu'une crise ne survienne, ou suffit-il de faire ce choix au moment m\u00eame ? <\/h3>\n
\n Comment une organisation g\u00e8re-t-elle un porte-parole qui fait lui-m\u00eame partie de la crise ou dont la cr\u00e9dibilit\u00e9 est remise en question ? <\/h3>\n
\n Comment \u00e9valuer apr\u00e8s coup si la communication de crise et la prise de parole ont \u00e9t\u00e9 efficaces ? <\/h3>\n