La communication de crise est la mani\u00e8re structur\u00e9e dont une organisation communique lors d’une situation qui met s\u00e9rieusement sous pression sa r\u00e9putation, sa continuit\u00e9 ou ses relations avec les parties prenantes. L’objectif n’est pas d’\u00e9viter tout pr\u00e9judice, mais de pr\u00e9server la confiance, d’emp\u00eacher toute escalade suppl\u00e9mentaire et d’apporter de la clart\u00e9 \u00e0 toutes les parties concern\u00e9es. Cet article r\u00e9pond aux questions les plus fr\u00e9quemment pos\u00e9es sur la communication de crise : de la d\u00e9finition et du d\u00e9roulement \u00e0 la pr\u00e9paration et au r\u00e9tablissement.<\/p>\n
On parle de crise de communication lorsqu’un \u00e9v\u00e9nement ou une situation menace la r\u00e9putation, la confiance ou le fonctionnement normal d’une organisation \u00e0 un point tel qu’une communication cibl\u00e9e est n\u00e9cessaire pour limiter les dommages suppl\u00e9mentaires. Cela peut concerner un incident aigu, mais aussi une probl\u00e9matique latente qui s’emballe soudainement dans les m\u00e9dias ou aupr\u00e8s des parties prenantes.<\/p>\n
Une crise n’est pas toujours la cons\u00e9quence d’une erreur ou d’un incident au sein de l’organisation elle-m\u00eame. Parfois, c’est un signal externe, comme une couverture m\u00e9diatique n\u00e9gative, une plainte qui devient virale, une enqu\u00eate judiciaire ou une pression soci\u00e9tale qui place l’organisation dans une position vuln\u00e9rable. Ce qui fait d’une situation une crise de communication, c’est la combinaison de trois \u00e9l\u00e9ments : l’urgence, la visibilit\u00e9 et la pression des parties prenantes.<\/p>\n
Dans le contexte belge, des facteurs sp\u00e9cifiques entrent \u00e9galement en jeu : l’environnement m\u00e9diatique multilingue, le dialogue social avec les syndicats, l’implication des autorit\u00e9s r\u00e9gionales et f\u00e9d\u00e9rales et la pr\u00e9sence de divers groupes de parties prenantes ayant chacun leurs propres attentes. Une situation qui reste g\u00e9rable dans un autre pays peut rapidement prendre une dimension politique ou soci\u00e9tale plus importante en Belgique.<\/p>\n
Toute situation difficile ne requiert pas un accompagnement externe en communication, mais les crises organisationnelles \u00e0 fort impact r\u00e9putationnel ou \u00e0 dynamique complexe des parties prenantes, si. Un accompagnement professionnel en communication est indiqu\u00e9 lorsque la capacit\u00e9 interne est insuffisante, que la pression vient de plusieurs c\u00f4t\u00e9s \u00e0 la fois ou que l’organisation se trouve en terrain inconnu.<\/p>\n
Situations qui n\u00e9cessitent g\u00e9n\u00e9ralement une communication de crise professionnelle :<\/p>\n
Le d\u00e9nominateur commun est que toutes ces situations touchent simultan\u00e9ment plusieurs groupes de parties prenantes et que des messages contradictoires ou des erreurs de communication peuvent rapidement aggraver la situation.<\/p>\n
Une r\u00e9ponse de crise structur\u00e9e suit une s\u00e9quence claire : d’abord collecter les faits et \u00e9valuer la situation, puis \u00e9tablir des priorit\u00e9s et d\u00e9finir les messages cl\u00e9s, ensuite communiquer vers les bonnes parties prenantes via les bons canaux, puis surveiller et ajuster. La rapidit\u00e9 est importante, mais l’exactitude et la coh\u00e9rence sont d\u00e9terminantes.<\/p>\n
En pratique, une r\u00e9ponse de crise se pr\u00e9sente comme suit :<\/p>\n
La gestion de crise englobe toutes les d\u00e9cisions et actions qu’une organisation prend pour ma\u00eetriser une crise sur le plan op\u00e9rationnel. La communication de crise est la composante qui se concentre sur la communication avec les parties prenantes internes et externes pendant et apr\u00e8s cette crise. Les deux sont indissociables : sans une bonne communication, m\u00eame une gestion op\u00e9rationnelle correcte mine la confiance des parties prenantes.<\/p>\n
La distinction est importante en pratique car les responsabilit\u00e9s sont diff\u00e9rentes. La gestion de crise rel\u00e8ve souvent de la responsabilit\u00e9 des \u00e9quipes op\u00e9rationnelles, juridiques ou techniques. La communication de crise requiert une couche strat\u00e9gique distincte qui d\u00e9termine ce qui est communiqu\u00e9, quand, \u00e0 qui et comment l’organisation se positionne vis-\u00e0-vis de ses parties prenantes.<\/p>\n
Une erreur fr\u00e9quente est que les organisations retardent la communication jusqu’\u00e0 ce que la gestion op\u00e9rationnelle soit enti\u00e8rement sous contr\u00f4le. C’est compr\u00e9hensible, mais risqu\u00e9 : dans le vide informationnel qui se cr\u00e9e, des rumeurs, de la d\u00e9sinformation et des sp\u00e9culations circulent. La communication et la gestion op\u00e9rationnelle doivent se d\u00e9rouler en parall\u00e8le, pas l’une apr\u00e8s l’autre.<\/p>\n
Une communication de crise efficace n\u00e9cessite une cellule de crise multidisciplinaire avec des repr\u00e9sentants de la communication, de la direction, du juridique, des RH, des op\u00e9rations et, le cas \u00e9ch\u00e9ant, de l’IT ou des finances. La communication y joue un r\u00f4le f\u00e9d\u00e9rateur : elle veille \u00e0 la coh\u00e9rence des messages et coordonne la concertation entre toutes les parties impliqu\u00e9es.<\/p>\n
La composition de la cellule de crise d\u00e9pend du type de crise. Lors d’un cyberincident, l’IT et le juridique sont indispensables. Lors d’une restructuration, les RH et les relations syndicales sont cruciales. Lors d’une crise produit, les op\u00e9rations et le contr\u00f4le qualit\u00e9 jouent un r\u00f4le central. Ce qui est \u00e9tabli dans tous les cas, c’est que la communication n’est pas impliqu\u00e9e en dernier mais est pr\u00e9sente \u00e0 la table d\u00e8s le d\u00e9but.<\/p>\n
Outre la cellule de crise interne, les porte-parole constituent \u00e9galement un maillon critique. Qui parle au nom de l’organisation, face \u00e0 quelles parties prenantes et avec quel message ? Ces choix doivent \u00eatre faits et exerc\u00e9s \u00e0 l’avance, et non improvis\u00e9s au moment de la crise elle-m\u00eame. Les PDG et les administrateurs peuvent jouer un r\u00f4le important en tant que visage de l’organisation, mais uniquement lorsqu’ils sont bien pr\u00e9par\u00e9s \u00e0 ce r\u00f4le de porte-parole.<\/p>\n
La pr\u00e9paration \u00e0 la crise commence bien avant qu’une crise n’\u00e9clate. Les organisations qui investissent dans la pr\u00e9paration r\u00e9agissent plus vite, communiquent de mani\u00e8re plus coh\u00e9rente et limitent consid\u00e9rablement les dommages r\u00e9putationnels. La pr\u00e9paration n’est pas un luxe mais une n\u00e9cessit\u00e9 strat\u00e9gique, surtout pour les organisations ayant un environnement complexe de parties prenantes ou un profil de risque \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n
Les mesures de pr\u00e9paration concr\u00e8tes comprennent :<\/p>\n
Les organisations qui ont cette pr\u00e9paration en ordre gagnent un temps pr\u00e9cieux au moment crucial. Elles savent qui d\u00e9cide quoi, ce qui peut d\u00e9j\u00e0 \u00eatre communiqu\u00e9 et quels canaux elles activent. Cet avantage structurel est d\u00e9terminant dans les premi\u00e8res heures d’une crise.<\/p>\n
Le r\u00e9tablissement de la r\u00e9putation apr\u00e8s une crise est un processus structur\u00e9 et de longue haleine qui commence d\u00e8s que la phase aigu\u00eb est termin\u00e9e. Il s’agit de r\u00e9tablir la confiance aupr\u00e8s des parties prenantes les plus touch\u00e9es, de d\u00e9montrer que l’organisation a tir\u00e9 des le\u00e7ons et de travailler activement \u00e0 une perspective d’avenir cr\u00e9dible.<\/p>\n
Un r\u00e9tablissement efficace de la r\u00e9putation se d\u00e9roule par phases. Vient d’abord une \u00e9valuation : qu’est-ce qui s’est bien pass\u00e9 dans la r\u00e9ponse \u00e0 la crise, qu’est-ce qui aurait pu \u00eatre mieux fait et quels dommages ont \u00e9t\u00e9 subis par quels groupes de parties prenantes ? Sur cette base, une strat\u00e9gie de r\u00e9tablissement est d\u00e9finie qui correspond aux attentes sp\u00e9cifiques des collaborateurs, des clients, des m\u00e9dias, des autorit\u00e9s ou des autres parties concern\u00e9es.<\/p>\n
Le r\u00e9tablissement n’est pas une question d’un seul communiqu\u00e9 de presse ou d’une seule d\u00e9claration. Il n\u00e9cessite une communication coh\u00e9rente sur une p\u00e9riode prolong\u00e9e, des actions concr\u00e8tes qui \u00e9tayent les paroles et une attitude ouverte face aux retours et aux critiques. Les organisations qui reviennent rapidement au business as usual apr\u00e8s une crise sans s’attaquer aux causes sous-jacentes risquent que la confiance ne revienne pas ou qu’une nouvelle crise s’emballe plus rapidement.<\/p>\n
Enfin, l’am\u00e9lioration structurelle fait partie du r\u00e9tablissement : l’adaptation des processus de crise, de la gouvernance et des protocoles de communication afin que l’organisation soit mieux pr\u00e9par\u00e9e \u00e0 une prochaine situation.<\/p>\n
Whyte accompagne les grandes organisations et les multinationales ayant des activit\u00e9s en Belgique sur l’ensemble du cycle de crise : de la pr\u00e9paration et de la formation \u00e0 la r\u00e9ponse de crise aigu\u00eb et au r\u00e9tablissement de la r\u00e9putation. L’approche combine des conseils strat\u00e9giques de haut niveau avec une ex\u00e9cution concr\u00e8te et relie la communication de crise, la gestion des parties prenantes, les relations m\u00e9dias et la communication interne au sein d’une strat\u00e9gie int\u00e9gr\u00e9e.<\/p>\n
Concr\u00e8tement, cela signifie :<\/p>\n
Vous souhaitez savoir o\u00f9 en est votre organisation en mati\u00e8re de pr\u00e9paration \u00e0 la crise, ou avez-vous besoin d’un accompagnement pour une situation en cours ? Consultez l’offre en mati\u00e8re de communication de crise<\/a> ou prenez contact<\/a> avec l’\u00e9quipe de Whyte.<\/p>\n \n Les premi\u00e8res heures sont cruciales : id\u00e9alement, une organisation communique une premi\u00e8re r\u00e9action dans les 60 \u00e0 90 minutes suivant l’\u00e9clatement d’une crise, m\u00eame si tous les faits ne sont pas encore connus. Un soi-disant ‘holding statement’ \u2014 un message court qui confirme que l’organisation est au courant et prend des mesures \u2014 suffit dans un premier temps pour combler le vide informationnel. Attendre de tout savoir est une erreur fr\u00e9quente qui laisse la place aux rumeurs et aux reportages n\u00e9gatifs. <\/p>\n <\/div>\n \n Les erreurs les plus fr\u00e9quentes sont : communiquer trop tard, des messages incoh\u00e9rents vers diff\u00e9rents groupes de parties prenantes, minimiser ou nier la gravit\u00e9 de la situation, et informer les collaborateurs internes seulement apr\u00e8s que les m\u00e9dias ont d\u00e9j\u00e0 relay\u00e9 l’information. Une autre erreur classique est que la communication est enti\u00e8rement subordonn\u00e9e aux conseils juridiques, ce qui donne \u00e0 l’organisation une image trop distante ou d\u00e9fensive. Une communication de crise efficace trouve le juste \u00e9quilibre entre prudence juridique et cr\u00e9dibilit\u00e9 humaine. <\/p>\n <\/div>\n \n Les r\u00e9seaux sociaux acc\u00e9l\u00e8rent exponentiellement la diffusion de l’information \u2014 et de la d\u00e9sinformation \u2014, ce qui rend la surveillance et une r\u00e9ponse rapide essentielles. D\u00e9signez une personne ou une \u00e9quipe qui suit en permanence la conversation en ligne et d\u00e9terminez \u00e0 l’avance via quels canaux l’organisation communique officiellement. Ne r\u00e9agissez jamais impulsivement \u00e0 des messages individuels, mais veillez \u00e0 ce que votre position officielle soit activement et visiblement pr\u00e9sente sur les plateformes o\u00f9 se trouvent vos parties prenantes. <\/p>\n <\/div>\n \n La communication de crise est tout aussi pertinente pour les PME que pour les multinationales, m\u00eame si l’\u00e9chelle de pr\u00e9paration diff\u00e8re. Une organisation plus petite peut \u00e9galement b\u00e9n\u00e9ficier d’un plan de crise simple, d’une liste de contacts cl\u00e9s et de quelques messages pr\u00e9par\u00e9s \u00e0 l’avance pour les sc\u00e9narios les plus probables. La grande diff\u00e9rence est que les PME ont g\u00e9n\u00e9ralement moins de capacit\u00e9 interne, ce qui rend l’accompagnement externe encore plus pr\u00e9cieux au moment d’une crise. <\/p>\n <\/div>\n \n Lors d’une crise active, vous surveillez en permanence trois signaux : le ton et le contenu des reportages m\u00e9diatiques, les r\u00e9actions des parties prenantes cl\u00e9s (collaborateurs, clients, autorit\u00e9s) et les questions qui arrivent via les porte-parole et les centres d’appels. Si les m\u00eames questions ou pr\u00e9occupations reviennent sans cesse, c’est le signe que votre communication est insuffisamment claire ou cr\u00e9dible et doit \u00eatre ajust\u00e9e. Int\u00e9grez une boucle de r\u00e9troaction afin que la cellule de crise puisse \u00e9valuer et adapter la strat\u00e9gie quotidiennement, voire plusieurs fois par jour. <\/p>\n <\/div>\n \n Les syndicats et les repr\u00e9sentants du personnel constituent, dans le contexte belge, un groupe de parties prenantes particuli\u00e8rement critique qui doit \u00eatre inform\u00e9 t\u00f4t et avec respect, surtout lors de restructurations, d’accidents du travail ou de crises op\u00e9rationnelles. Ne les surprenez jamais via les m\u00e9dias : un briefing direct et proactif avant la communication externe n’est pas seulement une question de bonne pratique, mais aussi une obligation l\u00e9gale dans certaines situations. Un dialogue ouvert avec les partenaires sociaux r\u00e9duit le risque d’escalade et renforce la cr\u00e9dibilit\u00e9 de l’organisation aupr\u00e8s d’un public plus large. <\/p>\n <\/div>\n \n La dur\u00e9e du r\u00e9tablissement de la r\u00e9putation d\u00e9pend fortement de la gravit\u00e9 de la crise, de la qualit\u00e9 de la r\u00e9ponse initiale et de la mesure dans laquelle l’organisation met en \u0153uvre des am\u00e9liorations concr\u00e8tes. Lors de crises bien g\u00e9r\u00e9es, un r\u00e9tablissement visible peut intervenir apr\u00e8s quelques mois, mais le r\u00e9tablissement structurel de la confiance aupr\u00e8s de tous les groupes de parties prenantes n\u00e9cessite g\u00e9n\u00e9ralement un \u00e0 trois ans. Les organisations qui reviennent rapidement au ‘business as usual’ sans changements d\u00e9montrables risquent une perte de r\u00e9putation plus durable, voire permanente. <\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Qu’est-ce que la communication de crise et comment pr\u00e9parer votre organisation ? D\u00e9couvrez le plan d’action \u00e9tape par \u00e9tape.<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":1581,"template":"","categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-1712","blogs","type-blogs","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-geen-onderdeel-van-een-categorie"],"yoast_head":"\nFoire aux questions<\/h2>\n
\n Dans quel d\u00e9lai une organisation doit-elle r\u00e9agir apr\u00e8s l'\u00e9clatement d'une crise ? <\/h3>\n
\n Quelles sont les erreurs les plus courantes que commettent les organisations lors d'une communication de crise ? <\/h3>\n
\n Comment g\u00e9rer les r\u00e9seaux sociaux et les reportages en ligne lors d'une crise ? <\/h3>\n
\n Une petite ou moyenne entreprise peut-elle \u00e9galement appliquer une communication de crise professionnelle, ou est-ce r\u00e9serv\u00e9 aux grandes organisations ? <\/h3>\n
\n Comment savoir si votre strat\u00e9gie de communication de crise fonctionne pendant que la crise est encore en cours ? <\/h3>\n
\n Comment impliquer correctement les syndicats et les repr\u00e9sentants du personnel dans la communication de crise ? <\/h3>\n
\n Combien de temps dure en moyenne un processus de r\u00e9tablissement de la r\u00e9putation apr\u00e8s une crise grave ? <\/h3>\n