Pr\u00e9parer les collaborateurs \u00e0 une crise d’entreprise commence par une structure, une r\u00e9partition claire des r\u00f4les et une formation cibl\u00e9e bien avant que quelque chose ne tourne mal. Attendre que la crise \u00e9clate, c’est perdre un temps pr\u00e9cieux et risquer des messages contradictoires, une m\u00e9fiance interne et des atteintes \u00e0 la r\u00e9putation qui auraient pu \u00eatre \u00e9vit\u00e9es. Cet article r\u00e9pond aux questions les plus fr\u00e9quemment pos\u00e9es sur la pr\u00e9paration des collaborateurs aux crises, des exigences de connaissances de base aux erreurs les plus courantes.<\/p>\n
Lors d’une crise d’entreprise, les collaborateurs sont \u00e0 la fois des parties prenantes internes, des sources d’information et des ambassadeurs externes. Ils re\u00e7oivent des questions de membres de leur famille, de connaissances et parfois des m\u00e9dias, et leur comportement et leurs d\u00e9clarations peuvent renforcer ou compromettre la r\u00e9putation de l’organisation. Un collaborateur bien pr\u00e9par\u00e9 contribue \u00e0 une r\u00e9ponse coh\u00e9rente ; un collaborateur mal inform\u00e9 constitue un risque.<\/p>\n
Cette distinction est plus importante qu’il n’y para\u00eet. En p\u00e9riode de crise, l’information se propage \u00e0 une vitesse fulgurante via les r\u00e9seaux sociaux, les groupes de messagerie et les r\u00e9seaux informels. Les collaborateurs qui ne savent pas ce qu’ils peuvent dire, ce qui se passe ou qui est responsable comblent eux-m\u00eames ce vide. Parfois avec des rumeurs, parfois avec des explications bien intentionn\u00e9es mais erron\u00e9es. Ces deux sc\u00e9narios compliquent la gestion de la crise.<\/p>\n
Le r\u00f4le des collaborateurs varie selon la fonction et le type de crise. Les collaborateurs op\u00e9rationnels jouent un r\u00f4le diff\u00e9rent de celui des responsables, des responsables RH ou des charg\u00e9s de communication. Ce que tous les collaborateurs ont en commun : ils doivent savoir o\u00f9 s’adresser pour obtenir des informations, ce qu’ils peuvent ou ne peuvent pas communiquer, et qui prend la parole au nom de l’organisation.<\/p>\n
Avant qu’une crise n’\u00e9clate, les collaborateurs doivent au minimum conna\u00eetre trois choses : qui prend la parole au nom de l’organisation, par quels canaux ils re\u00e7oivent des informations internes fiables, et quelle est la r\u00e8gle de base en cas de questions externes. Ces connaissances minimales permettent d’\u00e9viter les risques les plus importants au moment o\u00f9 cela compte vraiment.<\/p>\n
Il est \u00e9galement utile que les collaborateurs aient une vue d’ensemble des sc\u00e9narios de crise pertinents pour leur organisation. Il n’est pas n\u00e9cessaire d’avoir une connaissance technique d\u00e9taill\u00e9e, mais une compr\u00e9hension g\u00e9n\u00e9rale des types de situations susceptibles de se produire \u2014 comme un incident op\u00e9rationnel, une violation de donn\u00e9es, une restructuration ou un probl\u00e8me de produit \u2014 les aide \u00e0 comprendre rapidement ce qui se passe et comment se comporter.<\/p>\n
Concr\u00e8tement, il s’agit de conna\u00eetre les \u00e9l\u00e9ments suivants :<\/p>\n
Ces informations ne doivent pas \u00eatre complexes, mais doivent \u00eatre activement communiqu\u00e9es et ne pas se trouver uniquement dans un dossier intranet que personne ne conna\u00eet.<\/p>\n
Une formation efficace \u00e0 la gestion de crise pour les collaborateurs combine des connaissances de base sur l’approche de crise de l’organisation avec des exercices pratiques dans des sc\u00e9narios r\u00e9alistes. Elle n’est pas ponctuelle, mais est r\u00e9guli\u00e8rement r\u00e9p\u00e9t\u00e9e et adapt\u00e9e aux nouveaux risques et aux changements organisationnels. La forme et la profondeur varient en fonction de la fonction et du niveau de responsabilit\u00e9 du collaborateur.<\/p>\n
Une bonne structure de formation \u00e0 la gestion de crise se pr\u00e9sente g\u00e9n\u00e9ralement comme suit :<\/p>\n
Les formations destin\u00e9es aux porte-parole et aux responsables qui communiquent au nom de l’organisation m\u00e9ritent une attention particuli\u00e8re. La formation aux m\u00e9dias, le coaching pour les conversations difficiles avec les syndicats ou les collaborateurs, et la pratique de la formulation des messages cl\u00e9s sont des comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques qui ne vont pas de soi, m\u00eame chez les managers exp\u00e9riment\u00e9s.<\/p>\n
Dans une organisation bien pr\u00e9par\u00e9e, les responsabilit\u00e9s en mati\u00e8re de crise sont d\u00e9finies \u00e0 l’avance et ne d\u00e9pendent pas de la pr\u00e9sence fortuite de telle ou telle personne. Le noyau est g\u00e9n\u00e9ralement constitu\u00e9 d’une cellule de crise comprenant des repr\u00e9sentants des fonctions concern\u00e9es, compl\u00e9t\u00e9e par des r\u00f4les clairement d\u00e9sign\u00e9s pour la communication, la prise de d\u00e9cision et le suivi op\u00e9rationnel.<\/p>\n
Les r\u00f4les typiques dans une structure de crise sont :<\/p>\n
Dans le contexte belge, la relation avec les syndicats et les partenaires sociaux joue \u00e9galement un r\u00f4le qui ne doit pas \u00eatre sous-estim\u00e9. Lors de restructurations, de licenciements collectifs ou de conflits sociaux, une communication rapide et correcte aux repr\u00e9sentants des travailleurs est l\u00e9galement obligatoire et strat\u00e9giquement cruciale. Cette responsabilit\u00e9 n’incombe pas uniquement aux RH, mais n\u00e9cessite une coordination avec la communication et la direction.<\/p>\n
Lors d’une crise aigu\u00eb, vous communiquez en interne rapidement, honn\u00eatement et via des canaux convenus \u00e0 l’avance. Les collaborateurs ne doivent pas \u00eatre les derniers \u00e0 apprendre ce qui se passe, surtout si l’information circule d\u00e9j\u00e0 dans les m\u00e9dias ou sur les r\u00e9seaux sociaux. La communication interne n’est pas un d\u00e9tail, mais une priorit\u00e9 strat\u00e9gique qui va de pair avec la communication externe.<\/p>\n
Les principes de base de la communication interne en p\u00e9riode de crise sont :<\/p>\n
Dans les organisations multilingues, ou dans les entreprises ayant plusieurs sites en Belgique, la communication interne en p\u00e9riode de crise n\u00e9cessite une attention particuli\u00e8re \u00e0 la coh\u00e9rence entre les groupes linguistiques et les sites. Un message qui sonne diff\u00e9remment en n\u00e9erlandais qu’en fran\u00e7ais, ou qui arrive plus tard \u00e0 un certain site, cr\u00e9e des interf\u00e9rences inutiles.<\/p>\n
L’erreur la plus fr\u00e9quente est que les organisations reportent la pr\u00e9paration \u00e0 la crise jusqu’\u00e0 ce qu’un incident se produise. Parmi les autres erreurs courantes, on trouve le fait de trop se concentrer sur le plan de crise en tant que document et pas assez sur les personnes qui doivent le mettre en \u0153uvre, ou de limiter la formation \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale tandis que le reste de l’organisation reste non pr\u00e9par\u00e9.<\/p>\n
D’autres erreurs apparaissent r\u00e9guli\u00e8rement dans la pratique :<\/p>\n
La pr\u00e9paration \u00e0 la crise n’est pas un exercice ponctuel. C’est un processus continu qui n\u00e9cessite une \u00e9valuation, des ajustements et des r\u00e9p\u00e9titions r\u00e9guliers. Les organisations qui prennent cela au s\u00e9rieux sont structurellement mieux arm\u00e9es face \u00e0 un incident que les organisations qui comptent sur l’improvisation.<\/p>\n